Je kent het wel: die ene vriend die de gave heeft om de meest alledaagse gebeurtenissen om te toveren tot een spannend, hilarisch of ontroerend verhaal. Dat is de kracht van een goed verteld verhaal. Als CX-professional kun je die vaardigheid inzetten om een onvergetelijke klantbeleving te creëren, maar ook om je eigen collega’s ‘CX-minded’ te krijgen.
Wil je leren hoe je storytelling kunt inzetten om een onvergetelijke klantbeleving te creëren?
Ontdek de geheimen achter meeslepende verhalen en transformeer de manier waarop je communiceert met klanten en collega’s. Mis deze kans niet om je vaardigheden te ontwikkelen en een ware verhalenverteller te worden binnen jouw organisatie. Meld je vandaag nog aan en zet de eerste stap naar een diepere klantverbinding en een cultuur van klantgerichtheid.
Verhalen raken ons op een dieper niveau dan droge feiten en cijfers. Ze activeren ons brein op een bijzondere manier en zorgen voor een emotionele connectie. Daardoor onthouden we de boodschap veel beter en voelen we meer betrokkenheid. Bovendien geven verhalen context en betekenis. Ze laten zien hoe zaken in de praktijk werken en hoe mensen ermee omgaan. Zo krijg je meer inzicht in de behoeften en belevingswereld van je klanten.
Klantbeleving: meer dan alleen cijfers
Je werkt hard om je klanten tevreden te houden. Je meet de klanttevredenheid, analyseert de cijfers en stelt verbeteringen voor. Maar soms vergeet je dat achter die cijfers echte mensen schuilgaan met echte verhalen.
Een wake-up call
Ik werkte een paar jaar geleden als interim-manager van het CX-team. In de meetings ging het echter vooral over data, excel-sheets en cijfers. Ik voelde weinig binding met de klanten of de producten. Ik had net zo goed voor een heel ander bedrijf kunnen werken.
De marketing directeur schrok hier behoorlijk van toen ik dit aangaf. Hij vroeg hoe we hier verandering in konden brengen. Ik besloot bij de eerstvolgende bespreking geen NPS-cijfers te delen, maar een klantverhaal.
Het verhaal van Ellen
Ik vertelde ze het verhaal van Ellen. Ellen had een verjaardagstaart besteld voor haar dochtertje Amelie dat 1 jaar werd. Omdat Amelie door een ziekte nogal wat tijd in het ziekenhuis had doorgebracht, was dit een bijzonder moment. Ze wilde het vieren met een taart waar ze een mooie foto van haar en Amelie op had laten drukken.
Ellen had de taart ruim van tevoren besteld en wilde deze op de verjaardag ophalen. Helaas was er iets misgegaan met de bestelling: de taart met de mooie foto was er niet. Ellen had hier echter geen bericht over gehad.
Ze belde verdrietig de klantenservice op en was behoorlijk overstuur. Om mijn verhaal kracht bij te zetten, liet ik een stukje van dit gesprek horen.
“Ik had me enorm verheugd op deze verjaardag en dat loopt nu helemaal anders. Er is al zoveel anders gelopen in het leven van mijn dochter en dit had juist een vrolijk moment moeten zijn.”
Je hoorde de pijn en het verdriet in haar stem. Toen ik rondkeek zag ik dat enkele collega’s geraakt waren door de situatie van Ellen. Iets waar wij allemaal wat aan hadden kunnen doen.
Een eye-opener
Mijn collega gaf toe dat dit probleem al heel lang bekend was, maar op de ‘backlog’ stond. Maar nu hij dit verhaal had gehoord, besefte hij pas hoe belangrijk dit eigenlijk was. Het ging niet alleen om het versturen van een update-mail. Het vertragen van een product kan echt invloed hebben op iemands leven. En als we dan ook nog eens geen update geven… Dat kan eigenlijk niet.
Zo kreeg deze verbetering toch een hogere prioriteit. Dankzij het verhaal van Ellen begrepen ze dat klantbeleving meer is dan alleen data. Het gaat om echte mensen met echte emoties. Door hun verhalen te horen, begrijp je pas echt wat er op het spel staat.
De voordelen van storytelling voor CX
Misschien herken je mijn verhaal, of juist niet en kun je nog wat voorbeelden gebruiken. Als CX’er kun je storytelling inzetten voor verschillende doelen:
Maak de klantbeleving memorabeler:
Met een goed verhaal creëer je een onvergetelijke ervaring voor je klanten. Dat versterkt de band en zorgt ervoor dat ze vaker bij je terugkomen.
Breng klantbehoeftes helder over:
Door verhalen te delen uit het perspectief van je klanten, help je collega’s beter te begrijpen waar de pijnpunten zitten. Zo stimuleer en verander je klantgericht werken in je organisatie.
Claim prioriteit en budget:
Wil je draagvlak en middelen voor je CX-plannen? Met een sterk, persoonlijk verhaal overtuig je stakeholders van het belang ervan.
Beïnvloed anderen op een positieve manier:
Verhalen inspireren en motiveren mensen om bij te dragen aan een betere klantbeleving. Ze geven richting en raken de emotie.
Maak diepere klantverbindingen:
Verhalen raken mensen op een emotioneel niveau, waardoor je een sterkere band met je klanten opbouwt.
Verhoog de betrokkenheid van collega’s:
Inspirerende verhalen motiveren je team om zich in te zetten voor een uitzonderlijke klantbeleving.
Communiceer effectiever met je stakeholders:
Een goed verhaal kan de noodzaak en waarde van CX-initiatieven duidelijker maken, waardoor je gemakkelijker steun en middelen verkrijgt.
Leren hoe je storytelling inzet?
Wil je leren hoe je storytelling kunt inzetten om een onvergetelijke klantbeleving te creëren? Schrijf je dan nu in voor onze masterclass storytelling. Ontdek de geheimen achter meeslepende verhalen en transformeer de manier waarop je communiceert met klanten en collega’s. Mis deze kans niet om je vaardigheden te ontwikkelen en een ware verhalenverteller te worden binnen jouw organisatie. Meld je vandaag nog aan en zet de eerste stap naar een diepere klantverbinding en een cultuur van klantgerichtheid.
Welkom terug bij onze uitgebreide reeks over cognitieve biases en hun subtiele, maar diepgaande invloed op de klantbeleving. In deze reeks van zes artikelen staan we stil bij de vraag hoe klantgedrag tot stand komt.
In het eerste artikel heb ik uitgelegd hoe het komt dat klantgedrag vaak helemaal niet zo logisch en rationeel is. Dat is omdat de mens op twee verschillende manieren beslissingen neemt: grotendeels via systeem 1 (automatisch, onbewust, snel) en soms (in combinatie) met systeem 2 (bewust, langzaam, rationeel). Systeem 1 maakt hierbij gebruik van zogenaamde heuristieken, een soort short-cuts, om snel tot een besluit te komen. Vaak heel handig en wenselijk, maar het kan ook zijn dat deze heuristieken een systematische fout bevatten. En dan spreken we over een cognitieve bias.
Ben je hier nog niet echt bekend mee? Lees dan zeker het eerste artikel voordat je verder gaat. In de daaropvolgende artikelen hebben we een aantal verschillende cognitieve biases beschreven inclusief de relevantie voor klantbeleving:
In dit laatste artikel van de reeks, trakteren we je op een dubbele dosis psychologisch inzicht. We duiken in de wereld van de negativity bias en de nauw verwante loss aversion. Deze twee psychologische krachten spelen een cruciale rol in de perceptie en besluitvorming van klanten.
De negativity bias, of negativiteitsbias, is de krachtige psychologische neiging waarbij negatieve ervaringen een diepere psychologische impact hebben dan neutrale of positieve ervaringen van vergelijkbare intensiteit. Een negatieve ervaring weegt ‘zwaarder’ dan een vergelijkbare neutrale of positieve ervaring. Zie het als een ingebouwde eigenschap van ons brein om sneller en intenser te reageren op negatieve prikkels vergeleken met positieve prikkels.
Dit fenomeen komt voort uit ons evolutionaire verleden, waar het snel en effectief reageren op potentieel gevaarlijke of negatieve situaties van levensbelang was. Letterlijk. Vandaag de dag, hoewel de meeste dagelijkse bedreigingen veel minder acuut zijn, blijft deze oeroude reactie ons gedrag en onze percepties sterk beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld maar eens aan onderstaande situaties, zijn ze herkenbaar?
Die kritische opmerking van je partner, collega of manager blijft veel langer hangen dan al die andere positieve opmerkingen;
Nieuwsberichten die negatief van aard zijn, zoals berichten over ongelukken, rampen of criminaliteit, krijgen meer aandacht dan positief nieuws;
Bij het maken van een moeilijke keuze kijk je in eerste instantie (onbewust) toch naar de risico’s en mogelijke nadelen. Wat als…;
Je maakt je meer zorgen over potentiële verliezen dan dat je je verheugt op mogelijke winsten, bijvoorbeeld bij het beleggen.
De link tussen de negativity bias en loss aversion
De scherpe lezer ziet misschien een klein maar relevant verschil tussen de eerste 2 en de laatste 2 voorbeelden. De eerste 2 voorbeelden gaan over onze perceptie en over ons geheugen van bepaalde gebeurtenissen. De negativiteitsbias in actie! De andere 2 voorbeelden gaan meer over onze besluitvormingsprocessen. En dit is loss aversion in actie!
Loss aversion, of verlies aversie, beschrijft de neiging van mensen om verliezen zwaarder te laten wegen dan vergelijkbare winsten. Dit fenomeen is voor het eerst beschreven door Daniel Kahneman en Amos Tversky in 1979 als belangrijk onderdeel van de prospect theory. Zij ontdekten dat het verlies van €100 psychologisch ongeveer twee keer zo zwaar weegt als de vreugde van het winnen van €100. En dat deze bias zo sterk kan zijn dat het individuen ertoe aanzet beslissingen te nemen die rationeel gezien niet de meest voordelige zijn, puur om potentiële verliezen te vermijden.
Wat is dan het verschil met de negativity bias? Ik snap die vraag, want het lijkt wel heeuuuul erg op elkaar. Maar eenvoudig samengevat kan je stellen dat loss aversion zich specifiek richt op de afkeer van verliezen versus de aantrekkingskracht van winsten. Terwijl de negativy bias breder is en onze neiging beschrijft om meer aandacht te hebben voor allerlei soorten negatieve informatie en ervaringen. Je kunt daarmee zeggen dat loss aversion een specifiek onderdeel is van de bredere negativity bias.
Waarom is dit relevant voor de customer experience professional?
Zowel de negativity bias als loss aversion kunnen een aanzienlijke rol spelen in de klantbeleving en in het klantgedrag. Wat ons betreft zijn dit de vier meest impactvolle effecten om rekening mee te houden:
Negatieve emoties bij klanten, zoals teleurstelling, frustratie of boosheid, hebben meer invloed dan positieve emoties van gelijke intensiteit. Ook hebben deze negatieve emoties langer effect dan de positieve emoties. Een vervelende ervaring uit het verleden kan dus een belangrijke reden zijn waarom de klanttevredenheid nu nog steeds onder druk staat en/of waarom de klant zich niet zo rationeel gedraagt. En er zijn meerdere positieve ervaringen nodig om het effect van één negatieve ervaring uit te poetsen.
Negatieve berichten, in de media maar bijvoorbeeld ook qua reviews of social media posts, vallen sneller op en blijven meer hangen bij andere (potentiële) klanten. 3 Negatieve reviews maken meer impact dan 10 positieve reviews. Daardoor wordt de merkbeleving negatief beïnvloed, wat een rol kan spelen in de buyer journey van nieuwe klanten.
Verliesaversie kan ook een verklaring zijn waarom klanten buitengewoon loyaal kunnen lijken aan producten of services die ze al lang gebruiken, terwijl er misschien allang een beter alternatief op de markt is. Dat is een voordeel als ze al klant bij jou zijn. Maar dus ook een groot nadeel als je deze mensen juist probeert te overtuigen om over te stappen naar jouw product of dienst.
Ben ook alert op jouw eigen negativiteitsbias en verliesaversie. Dit klinkt wellicht wat flauw, maar iedereen heeft hier in meer of mindere mate “last van”. En jij dus ook. Alison Ledgerwoord, psycholoog, heeft een goede TED-talk gegeven over hoe je je bewust kunt worden van jouw eigen negativity bias en hoe je hiermee om kunt gaan. Deze is inmiddels al meer dan 6,5 miljoen keer bekeken en wat ons betreft zeker de moeite waard!
Praktische tips om hiermee de klantbeleving te verbeteren
Hopelijk heb je nu een goed beeld van zowel de negativity bias als van loss aversion. Je zult zien dat je nu in je eigen omgeving talloze voorbeelden gaat zien. Maar hoe pas je deze kennis toe als je de klantbeleving wilt begrijpen of verbeteren? Wij zien de volgende invalshoeken:
Begrip voor onlogische keuzes. Net als alle andere biases, helpt inzicht in de negativiteitsaversie en de verliesaversie ons om keuzes van klanten te begrijpen die op het oog helemaal niet logisch en rationeel zijn. Verdiep je in deze klantkeuzes door goed klantonderzoek te doen. In onze whitepaper lees je meer over de verschillende onderzoeksvormen. Stel vast in hoeverre de negativiteitsbias of loss aversion een rol speelt. Is dit het geval, dan kan je met onderstaande suggesties aan de slag!
Voorkom negatieve ervaringen. Oké, dit is wellicht de grootste open deur die er is. Maar toch willen we hier benadrukken hoe belangrijk het is om negatieve ervaringen zoveel als mogelijk te voorkomen. Want de negativity bias kan ervoor zorgen dat het effect veel langer (nadelig) doorwerkt dan dat je zelf wellicht beseft. Dus ga aan de slag met de belangrijkste klantreizen en optimaliseer deze zodat de klantervaring positief en consistent is. Kan je hierbij wel wat inspiratie gebruiken? Lees dan onze whitepaper over 9 verbeterstrategieën voor klantreizen. Daarnaast adviseren we je om collega’s die klanten te woord staan mandaat te geven om klanten met vragen, problemen en klachten zo goed als mogelijk te helpen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de klantcontactcollega’s en accountmanagers. Door in hen te investeren (expertise, vaardigheden, toegang tot relevante systemen, beslissingsbevoegdheden) zorg je ervoor dat de kans op een negatieve service-ervaring zo klein mogelijk is.
Richt een goede service recovery in. Maar natuurlijk gaat er ook wel eens iets fout. Daarom is het belangrijk om een goede service recovery in te richten. Service recovery verwijst naar de acties die je als bedrijf onderneemt om klanten te helpen waarbij iets verkeerd is gegaan. Het doel is om de klanttevredenheid te herstellen en de relatie met de klant te behouden of zelfs te verbeteren. Gezien de negativity bias is een goede service recovery erg belangrijk omdat negatieve ervaringen een disproportioneel grote impact hebben op de perceptie van de klant. Een effectieve service recovery kan niet alleen de negatieve impact van een slechte ervaring verzachten, maar kan zelfs leiden tot een verbeterde klantrelatie, aangezien klanten de snelle en zorgzame reactie op problemen vaak zeer waarderen. Dit fenomeen staat bekend als het service recovery paradox, waarbij klanten na een succesvolle service recovery een hogere tevredenheid kunnen ervaren vergeleken met een probleemloos proces.
Benadruk de voordelen van het klant zijn. Om de impact van loss aversion te verzachten, is het belangrijk dat bestaande klanten regelmatig bevestigd worden in hun keuze voor jouw product of dienst. Help ze door frequent te communiceren over deze voordelen en hen dit ook te laten ervaren. Niet alleen in het klantretentieproces, maar naar alle klanten. Bijvoorbeeld door regelmatig updates uit te brengen of door de klantreis uit te breiden met enkele waardevolle initiatieven. En presenteer nieuwe features of wijzigingen op een manier die de perceptie van verlies minimaliseert. Een mooi voorbeeld is hoe Brilstudio Soest professionele foto’s maakt van mensen als ze de geadviseerde bril op hebben. ‘Mensen kunnen niet goed zien hoe ze eruitzien in een spiegel. Ze zetten de bril af en ze zien wazig. Daarmee zien ze niet goed wat het effect van de bril is. Ook kijk je in de spiegel vaak naar details. Een neus, een rimpel, wat dan ook. Met de foto zie je het totaalbeeld en wat de bril aan jou toevoegt.’ Klanten mogen deze foto mee naar huis nemen zodat ze deze ook kunnen delen met bekenden. Lees in dit artikel meer over hoe Brilstudio Soest de klantbeleving ontwerpt.
Overtuig dankzij loss aversion. De mens is gevoeliger voor het idee van verlies dan voor dat van winst. In een (potentiële) verliessituatie zal hij alles in het werk stellen om een verliesgevoel te vermijden. Als je nieuwe klanten wilt overtuigen om klant te worden kan je hier op verschillende manieren gebruik van maken:
Wanneer je jouw product presenteert naast alternatieven, leg dan de nadruk op wat men verliest bij het niet kiezen van jouw product. Dit kan worden bereikt door unieke voordelen of eigenschappen die alleen jouw product biedt te benadrukken, en hoe deze voordelen wegvallen bij het kiezen van een concurrent.
Door producten of diensten als exclusief of beperkt beschikbaar te presenteren, speel je in op de angst van consumenten om een kans te missen. Bijvoorbeeld, marketingboodschappen die benadrukken dat een speciale aanbieding bijna afloopt of dat er nog maar een beperkt aantal producten op voorraad is, kunnen klanten motiveren sneller een aankoopbeslissing te nemen.
Door een tijdsbeperking op aanbiedingen te zetten, zoals “alleen vandaag korting” of “laatste kans voor gratis verzending”, activeer je de fear of missing out (FOMO). Klanten voelen de druk om onmiddellijk actie te ondernemen om het ‘verlies’ van de aanbieding te voorkomen.
Vijf biases met veel invloed op de klantbeleving
Dit is slechts één voorbeeld van een cognitieve bias en de gevolgen die het op het menselijk gedrag heeft. En dankzij vakgebieden zoals sociale psychologie, gedragswetenschappen en behavioral economics, weten we inmiddels best veel over de verschillende cognitieve biases. Waar ze op gebaseerd zijn en welke invloed ze hebben op het menselijk gedrag. En met deze kennis ben je in staat om het klantgedrag beter te begrijpen en kan je jouw dienstverlening beter ontwerpen!
Wij hebben deze blogreeks geschreven om je hierbij op weg te helpen. Hopelijk heb je er veel aan gehad! Lees de verschillende artikelen op je gemak nog eens door via onderstaande linkjes:
Een eigen horeca-tent beginnen midden in de lockdown tijdens de Coronapandemie. Dat klinkt niet als een goed idee. Toch is dat wat de 4 eigenaren van Pauwmans deden. De bevriende stellen en kersverse buren kochten via Marktplaats een koffiekar en regelden een plek in de nabijgelegen Broekpolder.
“We wilden gewoon iets doen tijdens de lockdown”.
Nog geen 3 jaar later is het merk Pauwmans niet meer weg te denken uit Vlaardingen. De bekroning volgde dit jaar met het winnen van de prijs voor beste lunchroom in Zuid-Holland. Beste lunchroom inderdaad. De koffiekar had na 2 goede seizoenen zoveel energie en ondernemerslust gebracht. Er kwam ook een lunchroom bij. Erbij ja, de koffiekar is er nog en gaat ook zeker niet weg. De koffiekar staat op vele evenementen in de regio. Van een koffiekar naar een lunchroom zonder dat ze per se wilden groeien.
Zit klantvriendelijkheid ook in jouw DNA maar kun je toch wat hulp gebruiken bij het gericht verbeteren van de klanttevredenheid?
Wij helpen je graag!
“We willen toegankelijk zijn en een huiselijke sfeer creëren op zo’n manier dat iemand ook in zijn eentje graag even langskomt bij ons.”
Zonder dat het een uitgeschreven doel is, lepelt Nik Hermans een visie op die past bij een bedrijf dat klantgerichtheid uitstraalt. Het gaat hier bij Pauwmans helemaal niet over het verkopen van zoveel mogelijk koffie, of nog een punt ijzerkoekjestaart extra. Het draait om mensen. Niet om klanten, maar om mensen. De passie straalt ervanaf bij de 2 mannen die als het gezicht van Pauwmans fungeren. Ze hebben het volledig naar hun zin in de bekroonde lunchroom. Maar waardoor is de lunchroom zo succesvol? Zonder dat ze het allemaal vanuit de theorie hebben benaderd is het succes wel te herleiden naar diezelfde theorie. Veel elementen die onder andere in het CXPA-framework terugkomen. Ik neem je mee langs de elementen die Pauwmans in mijn ogen goed toepast.
De pijler CX-strategie: Een duidelijke visie
Een huiselijke sfeer en voor iedereen toegankelijk. Dat is de visie van waaruit er wordt gewerkt bij Pauwmans. Daar kan zo onder gezet worden:
“Het uitgangspunt is dat het kan.”
Tussen neus en lippen wordt het gezegd maar het toont de instelling die hier heerst. Een gast die iets vraagt. Het kan. Zo stond ik hier vorige week zelf nog. Een tas met boodschappen in de ene hand en ik bestel 2 koffie om mee te nemen. Er was echter wel een drager nodig. Een kartonnetje om 2 bekers in te zetten. Die hebben ze niet. Niet voor één gat te vangen pakt Nik een leeg pak opschuim-melk. Met wat creativiteit en een mesje maakt hij er een prima draagbakje van.
“Gezien op Instagram, heel mijn tijdlijn vult zich inmiddels met tips voor in de horeca”.
Dit is geen zaak waar ze je met een kluitje het riet insturen. In plaats van “nee, sorry dat hebben we niet”, kijken ze naar hoe het wel kan. En in veel gevallen kan dan bijna alles.
De pijler CX-strategie: Herkenbare beleving
De stap van een koffiekar naar een lunchroom maak je niet zomaar. Ineens moest er worden nagedacht over het merk en alles wat erbij komt kijken. Nik, totaal geen lezer, las in 2 avonden het boek van 433 uit en wist dat online zichtbaarheid belangrijk was. Het netwerk van de 4 eigenaren is in hun woonplaats Vlaardingen vrij groot en dat wordt online ingezet. Spontaan worden veel posts gedeeld en het aantal volgers groeit hard. Een paar leuke acties via de socials en in korte tijd stampen ze een merk uit de grond met een flinke groep volgers. Naast de tijd en aandacht op de socials, zijn ze het er al snel over eens dat er iets herkenbaars moet komen. Iets wat typisch Vlaardings is, typisch Pauwmans. Het wordt de ijzerkoekjestaart en dat is een goede zet. De koffie met ijzerkoekjestaart is razend populair. Het 2e herkenbare product wordt een eigen likeur en inmiddels is er ook een eigen merk koffiebonen. Allemaal met hetzelfde logo onder de naam Pauwmans.
De pijler klantinzicht en begrip: Personaliseren
Inmiddels kent de lunchroom meerdere vaste gasten en die gasten worden bijna vrienden. Op het moment dat ik vroeg in de ochtend langskom zit er al een vrouw aan haar cappuccino. Moeiteloos lepelen beide mannen de bestelling uit het hoofd op. Dat geldt niet alleen voor die ene vrouw die er zit, maar voor meerdere vaste gasten die binnenkomen.
“Ik ben oprecht geïnteresseerd in alle mensen die hier langskomen, dus die bestellingen onthouden gaat vanzelf. Vertelt een gast dat ze naar Disneyland Parijs gaan, dan vraag ik de week erna hoe het geweest is. Dat doe je bij je vrienden toch ook?”
Ze vinden het beide ook gewoon leuk om te kijken wie de meeste namen met bij behorende bestelling weet. Niet om klanten te paaien maar vanuit oprechte interesse.
De pijler cultuur en verantwoordelijkheid: Neem de juiste mensen aan
Een veel gemaakte fout bij bedrijven is dat ze mensen inhuren op basis van skills. Ze kijken niet naar de karakters en of mensen passen bij wat een bedrijf wil uitstralen. Bij Pauwmans is juist dat de enige drijfveer. De sociale vaardigheden, die tellen. Je moet dan ook niet gek opkijken als je tijdens een sollicitatiegesprek de zaak in gestuurd wordt. “We vragen eigenlijk altijd tijdens een gesprek of ze even willen gaan vragen of bij een klant alles naar wens is. Dat is het moment waarop we wel zien of iemand de sociale vaardigheden heeft om hier te werken. Koffie maken en serveren en alle andere vaardigheden leren wij ze wel bij. Alleen met de juiste sociale vaardigheden pas je bij wat wij willen zijn.”
De pijler cultuur en verantwoordelijkheid: Geef het goede voorbeeld
In goed Engels zegt men ‘leading by example’. Waar je in veel bedrijven leidinggevenden ziet die de mond vol hebben van ‘klant centraal zetten’ en ‘klantgericht werken’ maar zelf nooit een klant spreken, ga je dat bij Pauwmans niet zien. De eigenaren werken niet alleen mee in de zaak, maar laten ook elke dag zien hoe je een stap extra zet voor de klant. Het uitgangspunt dat ‘het kan’, passen ze moeiteloos toe. Dat bewees de actie met de doos die ze maakten van het lege pak opschuim-melk. Als je medewerkers zulke voorbeelden zien is het moeilijk om daar niet in mee te gaan. Ultieme klantgerichtheid en de eigenaren laten zien wat ze daarmee bedoelen.
Of er een 2e vestiging komt? Het hoeft niet per sé, geven beide mannen aan.
“Het was even zoeken naar een plek waar er een vaste lunchroom kon komen en als het draait zoals deze nu draait zijn we gewoon tevreden. Misschien dat er een kans komt en dan pakken we die, maar hier zijn we al gelukkig en dat is het enige dat telt.”
We hopen dat je met plezier dit reisverslag hebt gelezen! Een reisverslag is een terugkerend interview met ondernemers die erin slagen klantbeleving op een bijzondere manier voor het succes van hun bedrijf te laten werken. Buro Improof vraagt ze naar de lessons learned, de tegenslagen en de sleutel tot succes. Het reisverslag geeft je een geslaagde kijk op klantbeleving.
In de afgelopen decennia hebben veel organisaties flinke stappen gezet in de omslag van product denken naar klant denken. Steeds meer ontstond het besef dat je als bedrijf niet (meer) succesvol kunt blijven als je alleen je eigen producten, diensten en processen als vertrekpunt neemt. De klant kwam steeds meer centraal te staan en ‘outside-in’ denken werd gemeengoed. Customer Experience (CX) ontwikkelde zich als vakgebied. Het verbeteren van de klantbeleving werd gezien als een belangrijke factor om organisaties succesvol te maken. Inmiddels streven veel organisaties ernaar om klanten de best mogelijke ervaring te bieden, om op die manier klanten tevreden te maken en te binden.
De laatste jaren zien we dat naast Customer Experience (CX) ook Employee Experience (EX) steeds meer aandacht krijgt. Met andere woorden: er is een toenemende focus op de medewerkers binnen organisaties.
Wil je meer weten over EX en het meten en opvolgen ervan?
De gedachte daarachter is eigenlijk heel simpel: blije medewerkers zorgen voor blije klanten. Per slot van rekening maken (of breken) de medewerkers van een organisatie de dienstverlening die geleverd wordt. In de huidige tijd waarin de service-industrie aan belang en omvang toeneemt, wordt dat verband alleen maar sterker. Wanneer medewerkers lekker in hun vel zitten en zich gelukkig voelen in het werk dat ze doen, zal de dienstverlening die zij leveren en de manier waarop ze met klanten communiceren ook beter zijn.
“Clients don’t come first, employees come first. If you take care of your employees, they will take care of your clients.”
Richard Branson
Het is duidelijk dat Employee Experience (EX) wint aan relevantie en belang voor organisaties. Er wordt her en der zelfs gesproken over een nieuw ‘tijdperk’ waarin de focus komt te liggen op het werkplezier en het werkgeluk van medewerkers als drijvende kracht achter een succesvolle organisatie.
De invloed van Employee Experience op klantbeleving en bedrijfsresultaten
De recente aandacht voor Employee Experience is niet zonder reden. Het is meermaals aangetoond dat gelukkige medewerkers gemotiveerder en productiever zijn, zorgen voor meer tevreden klanten en betere bedrijfsresultaten. Daarbij zorgt een goede Employee Experience voor een lager verzuim, minder verloop en een betere reputatie als werkgever. En dit is niet onbelangrijk in tijden van een krappe arbeidsmarkt!
Er zijn diverse onderzoeken waaruit blijkt dat het loont om aandacht te hebben voor de werkbeleving van medewerkers. Zo bleek uit onderzoek van Josh Bersin dat bedrijven met een goede Employee Experience een 2,2 keer grotere kans hebben om hun financiële doelstellingen te halen en een 2,4 grotere kans hebben om hun klanten blij te maken. Ook hebben ze een 5,1 keer grotere kans om hun medewerkers te motiveren en te behouden.
Onderzoek van Jacob Morgan wijst uit dat organisaties die goed scoren op Employee Experience, een aanzienlijk hogere omzet en winst (tot meer dan 4 keer zo hoog!) hebben dan organisaties die daar geen aandacht voor hebben. Ook Forbes en Gallup beschrijven dat bedrijven met hoog betrokken medewerkers 147% beter presteren dan hun concurrenten.
Gartner toont aan dat organisaties met grotendeels tevreden medewerkers 48% meer kans hebben om klanttevredenheidsdoelen te bereiken, 89% meer kans hebben om innovatiedoelen te bereiken, en 56% meer kans hebben om reputatiedoelen te bereiken.
Customers will never love a company until the employees love it first.
Simon Sinek
Wat verstaan we onder Employee Experience?
Employee Experience lijkt een niet te negeren factor om een goede Customer Experience te realiseren en om het bedrijfssucces te vergroten. Maar wat verstaan we daar dan precies onder?
Om dat te duiden, gaan we even terug in de tijd. De kijk op de rol van medewerkers in organisaties heeft namelijk een flinke ontwikkeling doorgemaakt:
In het industriële tijdperk was er nagenoeg geen aandacht voor de wensen en behoeften van werknemers. Men kreeg de middelen die nodig waren om het werk uit te voeren en ontving salaris als ‘tegenprestatie’. In het begin van de 20e eeuw kwam de stroming van Scientific Management van Frederick Taylor op, waarin prestatiebeloning de aandacht kreeg. Men zag in dat de productiviteit van medewerkers beïnvloed kan worden door salarissen te koppelen aan het geleverde werk.
Vanaf de jaren ‘50 werd de aandacht voor medewerkerstevredenheid steeds groter. Men kwam tot het inzicht dat niet alleen salaris invloed heeft op productiviteit en dat medewerkers niet alleen maar gezien moeten worden als identieke schakels in een productieproces. Er kwam meer aandacht voor het unieke van iedere medewerker en de zaken die hem of haar voldoening en motivatie geven. Men ging dat soort zaken vanaf die tijd steeds meer meten, om zo te kunnen bijsturen waar nodig.
Inmiddels zijn we in het ‘tijdperk’ van Employee Experience beland. Hierbij ligt de focus op een geïntegreerde aanpak, waarbij alle aspecten van de relatie tussen medewerker en de organisatie een rol spelen. Het gaat niet meer om alleen meten en bijsturen van de tevredenheid, maar de focus ligt op het actief ‘ontwerpen’ van de optimale medewerker ervaring, vanaf de eerste kennismaking tot aan het vertrek van de medewerker.
Dit brengt ons bij de definitie van Employee Experience. In de literatuur zijn er verschillende van te vinden, die her en der iets uiteenlopen, maar allemaal de volgende aspecten in zich hebben:
EX gaat om de perceptie van de medewerker. Dus niet zozeer de feitelijkheden over wat je als organisatie doet voor je medewerkers, als wel de wijze waarop de medewerker dat ervaart. Persoonlijke verwachtingen en behoeften bepalen mede de ervaring. Die kunnen van medewerker tot medewerker verschillen, en hangen bijvoorbeeld samen met iemands levensfase, persoonlijke omstandigheden en zelfs iemands persoonlijkheidstype.
Het gaat om het totaal aan ervaringen en interacties van de medewerker met een organisatie. Alle onderdelen en aspecten binnen de ‘reis’ die werknemers binnen een organisatie afleggen zijn daarin van belang.
Op basis hiervan kunnen we Employee Experience samenvatten als:
Het geheel aan percepties (ervaringen, interacties, gevoelens) van een medewerker over de organisatie, in alle fasen van zijn relatie met de organisatie.
Employee Experience modellen
De Employee Experience heeft dus betrekking op alle onderdelen en aspecten van de ervaringen van medewerkers op het werk. Vanaf het moment dat ze solliciteren, de ‘onboarding’ doorlopen, tot het moment dat ze de organisatie verlaten en zelfs daarna, wanneer ex-medewerkers al dan niet ambassadeurs voor de organisatie zijn.
Niet gek dus, dat EX vaak in relatie gebracht wordt met de ‘employee lifecycle’ of de ‘employee journey’ (de reis van de medewerker). Daarmee wordt in beeld gebracht welke fasen een medewerker doorloopt in relatie tot zijn werk bij een organisatie. Sommige fasen komen doorgaans één keer voor (zoals ‘onboarding’), terwijl andere fasen (zoals opleiden & ontwikkelen) op frequente basis onderdeel zijn van de lifecycle.
Zoals hierboven beschreven, wordt Employee Experience gevormd door de ervaringen van de medewerker in elke fase van de lifecycle. Toch betreft EX ook diverse factoren die geen onderdeel uitmaken van specifieke fasen van de employee journey, maar die over de gehele breedte van de relatie tussen medewerker en werkgever een rol spelen. Denk daarbij aan de onderlinge relaties en samenwerking tussen collega’s, de bedrijfscultuur, de (fysieke) werkomgeving en bedrijfsmiddelen.
Er zijn diverse modellen die in kaart brengen welke zaken van invloed zijn op Employee Experience. Niet verwonderlijk vertonen ze inhoudelijk op veel fronten overeenkomsten. We beschrijven er hieronder drie.
McKinsey’s elementen van de EX-factor
Zo beschrijft McKinsey dat er drie EX-kerngebieden zijn die tezamen het grootste deel van de variatie verklaren als het gaat om de wijze waarop medewerkers hun organisatie ervaren: sociaal, werk en organisatie. Deze zijn elk onderverdeeld in 3 subthema’s. De volgende figuur geeft deze weer:
Bersin’s framework voor EX
Josh Bersin beschrijft een ‘framework voor EX’ waarin 6 factoren als relevant worden benoemd:
Betekenisvol werk: o.a. autonomie en behulpzame collega’s.
Sterk management: o.a. duidelijke doelen en regelmatige coaching en feedback.
Positieve werkomgeving: o.a. productieve tools, processen en systemen, waardering en erkenning, flexibele werkuren en -locatie en inclusieve omgeving.
Gezondheid en vitaliteit: o.a. veiligheid en persoonlijke fysieke en mentale gezondheid.
Groeimogelijkheden: o.a. baanmobiliteit, carrière groei en opleidingsmogelijkheden.
Vertrouwen in de organisatie: transparantie en integriteit van het management, continu investeren in mensen en focus op de maatschappij.
Het HEART model
Employee experience-experts Heleen Mes en Gea Peper brachten in 2022 het boek ‘Employee Experience. Happy people, better business’ uit. Zij beschrijven dat werkgeluk vanuit twee perspectieven te bezien is: vanuit de medewerker en vanuit de organisatie.
Voor de medewerker onderscheiden ze drie zaken die van invloed zijn op werkgeluk:
Zingeving
Voldoening
Plezier & Verbinding
Voor het perspectief van de organisatie, hebben ze het HEART model ontwikkeld. Dit model gaat uit van vijf factoren:
Happy Cultuur: onder andere een inspirerende en duidelijke ‘why’ (purpose), merk- en kernwaarden die overal toegepast worden. En een open, positieve en inclusieve bedrijfscultuur waarin vertrouwen heerst en ruimte voor plezier.
Energie gevende werkplekken: een inspirerend kantoor, die past bij de organisatiewaarden en behoeften, waar het prettig werken is. Een kantoor dat vitaliteit bevordert en waarin medewerkers hun werkplek kunnen afstemmen op hun behoeften.
Agile leiderschap: leiders die een inspirerende visie uitdragen, een voorbeeldrol vervullen, transparant resultaten delen, empathisch in dialoog zijn met medewerkers en hen veel autonomie en ontwikkelingskansen geven.
Redesign de employee journey: herontwerpen van alle stappen in de medewerkersreis vanuit de behoeften van medewerkers, om waardering en werkgeluk te vergroten.
Technologie die voor je werkt: simpele, gebruiksvriendelijke en goed werkende technologie, snel internet en vrije keuzes in hard- en software.
Het HEART model van Heleen Mes en Gea Peper
Hoe ontwerp en hoe meet je Employee Experience?
Het realiseren van een optimale EX vraagt om een andere benadering dan het top-down creëren van een werkomgeving. Net zoals we bij CX de klant als vertrekpunt nemen, ligt bij EX het startpunt bij de medewerker en zijn verwachtingen en behoeften. Dit vraagt om een ontwerpproces gebaseerd op onderzoek. De principes van design thinking (in dit artikel lees je hier meer over) zijn hier goed toe te passen.
Het is daarbij van belang (zoals we dat ook kennen van onderzoek onder klanten) om de ‘kritieke’ momenten voor medewerkers in beeld te brengen. Deze ‘moments of truth’ zullen niet voor elke medewerker en voor elk bedrijf gelijk zijn, maar zijn essentieel om te begrijpen en een goede Employee Experience te kunnen ontwerpen.
Vervolgens is het zaak om continu te meten hoe de Employee Experience is. Hoe ervaren en beleven medewerkers hun werk(omgeving)? Dat vraagt om regelmatig en gestructureerd onderzoek, waarin alle relevante aspecten worden uitgevraagd. Dat kunnen de ‘moments of truth’ uit de medewerker-reis zijn, maar betreft ook de zaken die meer algemeen of overstijgend van aard zijn, zoals de bedrijfscultuur. Eerder in dit artikel hebben we er al een groot aantal beschreven op grond van de verschillende modellen en ‘frameworks’.
De e-NPS (employee-NPS) is een veelgebruikte maat in onderzoek naar Employee Experience. Het geeft aan in welke mate medewerkers geneigd zijn om de organisatie waarvoor zij werken aan te bevelen. We zien dit daarom als goede indicator voor de wijze waarop mensen hun werk ervaren.
In dit eerdere artikel gaf ik een overzicht van do’s en don’ts bij het opstellen en uitvoeren van medewerker onderzoeken. En net zoals bij het meten van de CX, gaat het bij EX niet om de uitkomsten, maar om wat je er mee doet. Het is hier dus ook essentieel de feedback goed te analyseren en op te volgen. Creëer een continue verbeterloop en je medewerkers zullen alleen nog figuurlijk met je weglopen!
Customer engagement, het aangaan van een verbintenis met je klanten. Hoe waardevoller, authentieker en persoonlijker deze verbintenis is, hoe hoger de betrokkenheid van deze klant bij jou en je organisatie zal zijn. En als de betrokkenheid hoog is, is er een grotere kans dat ze meer besteden en loyaler zijn aan jouw merk. Zo, dat is een heleboel informatie in een paar zinnen. Ik ga ervanuit dat dit voor de meeste van jullie niet helemaal nieuw is. Maar hoe ga je deze verbintenis aan? In tijden waarin consumenten kritischer zijn, makkelijker wisselen van merk en soms ook tegenstrijdig gedrag vertonen, kan dat lastig zijn. In dit artikel deel ik daarom graag meer over hoe je de betrokkenheid op korte termijn en langere termijn kunt vergroten.
Hoe? Daar denken wij graag met je in mee! Neem contact met ons op en ervaar hoe wij kunnen helpen!
Eerst sta ik kort stil bij waarom we betrokken klanten willen én wat we al weten over hoe je meer betrokkenheid bij je klanten creëert. Daarna deel ik wat meer over het concept “vertrouwen” en de trend “life centricity”. Welke rol spelen deze begrippen bij het behouden en versterken van de betrokkenheid op de langere termijn? En hoe kan je in de toekomst je klanten blijvend leren kennen en snappen, zodat je altijd op belangrijke momenten in hun leven aanwezig kunt zijn?
Wat levert customer engagement nou eigenlijk op?
Om te beginnen is het van belang om te weten wat investeren in de verbintenis oplevert. Gallup heeft onderzocht dat betrokken klanten meer uitgeven, vaker terugkomen en je merk of dienstverlening vaker zullen aanbevelen. En ook wijst onderzoek uit dat het investeren in nieuwe klanten 7 x duurder is dan investeren in het behouden van je bestaande klanten. Zoals het figuur hieronder ook aangeeft.
Ondanks dat het belang duidelijk lijkt te zijn, volgen niet alle bedrijven het advies op om zich te richten op het vergroten van de betrokkenheid bij bestaande klanten. Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat 44% van de bedrijfsactiviteiten zich richten op nieuwe klanten versus 16% van de activiteiten die zijn gericht op bestaande klanten. Terwijl bestaande klanten eerder geneigd zijn nieuwe producten uit te proberen en daar meer aan uitgeven.
De mate waarin organisaties investeren in het verhogen van de betrokkenheid kan dus nog wel een boost gebruiken. Hoe zit dat bij jouw organisatie?
Vertrouwen en customer engagement: belangrijker dan ooit
Het verbeteren van je klantreis is een pragmatische manier om elementen in je dienstverlening te optimaliseren. Daarmee kun je snel effect sorteren. Maar hoe kan je een fundamentelere strategie, om de customer engagement vast te houden en te verhogen, ontwikkelen?
Een belangrijke voorwaarde is vertrouwen, net als in een persoonlijke relatie. Onderzoek wijst uit dat vertrouwen de basis vormt voor een hoge customer engagement. Als de klant je merk niet vertrouwt, wordt het moeilijk zaken doen. Via de blog van Steven van Belleghem ontdekte ik bijvoorbeeld de Edelman Trustbarometer. Hierin komt naar voren dat 71% van de mensen het in deze tijd het belangrijker vindt om merken te vertrouwen dan vroeger. En dat 79% van Gen Z vertrouwen in het merk waarvan ze producten gebruiken heel belangrijk vindt. Dat is van alle generaties het hoogste percentage! En in het algemeen geeft meer dan de helft van de consumenten aan dat ze eerder geneigd zijn een aankoop te doen bij een merk dat ze vertrouwen.
Er wordt veel sociaal- en neuropsychologisch onderzoek gedaan naar vertrouwen, maar ondanks dat blijft het best ongrijpbaar. Denk zelf maar eens na hoe komt het dat je iemand vertrouwt, het heeft veelal met gevoel te maken.
Wanneer je het gevoel probeert te ontrafelen gaat het om onder andere empathie. De mate waarin organisaties zich in hun klanten kunnen inleven. Daarnaast zijn transparantie, proactieve communicatie, verantwoordelijkheid nemen, doen wat je belooft en consistentie, belangrijk om vertrouwen te creëren en te bouwen. Dus uitpluizen en achterhalen welke elementen voor jouw klanten belangrijk zijn bij het krijgen en behouden van vertrouwen, is heel waardevol. Het wordt wel steeds lastiger om dat goed te doen. Klanten haken bijvoorbeeld af als ze ergens ontevreden over zijn. Dan is het moeilijk ze weer terug te krijgen als je niet weet waarom ze niet tevreden waren. Of ze worden feedbackmoe.
Het is dus heel belangrijk om op een goede en juiste manier in contact met je klanten te staan. Zodat ze je veel vertellen en ook tijd willen steken in het behouden van de verbintenis.
Zet het leven van de mens centraal binnen de juiste context
Om de verbintenis aan te gaan met je klanten is het belangrijk je klant in zijn geheel te zien. Hiermee bedoel ik dat je je klant niet alleen als koper of gebruiker van jouw producten en diensten ziet. Maar dat je je verdiept in zijn hele leven. Het onderzoek van Accenture ‘The human Paradox’ stelt dat bedrijven die in de huidige roerige tijden een sterke positie innemen, dit realiseren doordat ze een life centric approach in hun strategie opnemen.
Het gaat niet alleen om te weten wat je klant belangrijk vindt op het moment dat hij of zij in contact staat met jouw organisatie. Het is minstens net zo belangrijk om te weten wat de klant bezighoudt. Wat hij belangrijk vindt, welke fricties hij ervaart in zijn leven en hoe gedachtes en behoeftes kunnen wisselen.
Je zou kunnen stellen dat er een verschuiving plaatsvindt van customer centricity naar life centricity. De toegevoegde waarde van een life centricity aanpak is dat je beter mee kunt bewegen en de doelgroep beter kunt bijbenen. Omdat je de klant en zijn leven kent en daardoor beter bent voorbereid. Zo kan je er op de juiste momenten en op de juiste manier voor je klanten zijn.
Uit het Accenture onderzoek blijkt dat 64% procent van de consumenten wil dat organisaties sneller reageren op de steeds wisselende behoeften. Daarnaast ervaren organisaties zelf ook dat consumenten sneller veranderen dan ze zelf vaak bij kunnen houden. De wereld gaat snel.
Ook Steven van Belleghem haalt life centricity aan in zijn trendblog, hij noemt het ‘CX for life’. Belangrijk daarbij is om constant contact te houden met je doelgroep. En te ontdekken hoe jij als bedrijf waarde kunt toevoegen aan het leven van je klant. En let daarbij dus niet alleen op het product dat je aanbiedt. Maar ook wat de persoon belangrijk vindt in een merk of verbintenis. Het gaat erom dat je de balans tussen klantbehoeften en persoonlijke waarden vindt. En houd er daarbij rekening mee dat het niet vreemd is dat de mens inconsistent gedrag vertoont. Zo rationeel zijn we immers niet.
Dus naast het vinden van de juiste balans is het ook nog belangrijk om te anticiperen op de impact van wat er om ons heen gebeurt. Welke invloed heeft de economie, ons gevoel van(sociale) veiligheid, klimaatzorgen en andere factoren op ons als individu in de samenleving en de keuzes die we maken?
Hier goed grip op krijgen is complex. Het gaat immers om het aangaan van een verbintenis op basis van waarden en context. Door de life centric aanpak kan de organisatie de mens in zijn geheel begrijpen. Inclusief alle krachten die invloed hebben op de keuzes van deze klanten. Je kunt hierop inspelen door uit te dragen waar je als bedrijf voor staat en de momenten waarop je de aansluiting vindt met je klanten constant te evalueren en te vernieuwen.
Dus beweeg mee in dit krachtenveld. Durf de echte verbintenis aan te gaan en waar te maken, zodat je belangrijk blijft in het leven van jouw klanten.
Welkom in de toekomst van CX, waar de digitale revolutie niet langer begrensd is tot ons fysieke bestaan. De opkomst van de metaverse verandert niet alleen de manier waarop we met technologie omgaan, maar opent ook de deur naar een wereld vol grenzeloze mogelijkheden voor de customer experience (CX). Duik in het fascinerende domein van de metaverse, vol opkomende technologieën, en ontdek hoe deze innovaties de gebruikerservaring in de metaverse versterken. Verken dit fascinerende domein en ontdek hoe revolutionaire inzichten niet alleen de digitale wereld veranderen, maar ook daarbuiten, als de nieuwe standaard voor customer experience.
“The metaverse presents a once-in-a-generation opportunity to reinvent the consumer experience across multiple industries.”
Mark Purdy – Harvard Business Review
Benieuwd naar hoe deze innovaties de toekomst van jouw bedrijf kunnen vormgeven?
Voordat we verder gaan, eerst een blik op wat de metaverse eigenlijk is. In 1992 bracht auteur Neal Stephenson de term “metaverse” naar voren, omschrijvend als een virtuele ruimte waar avatars vrijelijk rondwandelen, communiceren en interageren met digitale elementen. Vandaag de dag omvat de metaverse uitgebreide virtuele werelden waarin sociale interacties, werk, entertainment en zelfs economische activiteiten naadloos samenkomen. Jarno Duursma omschrijft het mooi in zijn artikel: “De metaverse is een online netwerk van virtuele driedimensionale werelden. De gebruiker of bezoeker van de metaverse krijgt er een gevoel van individuele aanwezigheid (al dan niet vertegenwoordigd door een avatar) en ruimtelijk bewustzijn. De wereld van de metaverse speelt zich voor iedereen synchroon en in realtime af. Je zou de metaverse kunnen zien als de volgende fase van het huidige internet: het (nu nog) tweedimensionale, platte internet verandert naar een driedimensionale, ruimtelijke vorm.”
Hoe groot is de digitale wereld echt?
Wereldwijd zijn er momenteel 400 miljoen actieve metaverse-gebruikers.
In Nederland is 19,6% van de bevolking actief in de metaverse.
Analisten voorspellen dat in 2026 één op de vier mensen dagelijks minstens één uur in de metaverse zal doorbrengen.
Het marktvolume in Nederland wordt geschat op een indrukwekkende EUR 16,4 miljard in 2023.
Hoe ziet de toekomst van de metaverse in Nederland eruit?
Het aantal gebruikers in Nederland wordt verwacht te stijgen naar 65,2% in 2030.
In 2030 wordt voorspeld dat Nederland maar liefst 11,7 miljoen actieve metaverse-gebruikers zal hebben.
Een belangrijk besef is: de Metaverse is vooralsnog een concept, een idee. Het is nog een toekomstbeeld, aldus Jarno Duursma. Veel van wat erover gezegd en geschreven wordt is speculatief; je kunt het beschouwen als een denkrichting. Maar dat betekent niet dat het niet al is begonnen. Er zijn al metaverse-achtige virtuele omgevingen. Denk aan Fortnite, Roblox, Minecraft, Decentraland, Cryptovoxels, Axie infinity, NVIDIA Omniverse, Sandbox, OpenSea, en Facebook Horizon. De daadwerkelijke vervolmaking van de Metaverse kan nog wel tien jaar duren. Maar de technische en culturele fundamenten worden op dit moment gelegd. We duiken nu in een van de meest intrigerende vooruitgangen van de metaverse: de opkomst van haptische feedbacktechnologie.
Haptische feedback: de voelbare metaverse
Een van de meest fascinerende vooruitgangen in de metaverse is de opkomst van haptische feedbacktechnologie. Via geavanceerde haptische handschoenen en vergelijkbare apparatuur kunnen gebruikers tastbare sensaties ervaren te midden van virtuele omgevingen. Deze innovatieve technologie biedt de mogelijkheid om texturen te voelen, objecten daadwerkelijk vast te pakken, en zelfs de sensaties van wind en temperatuur te ervaren. In de metaverse kunnen bedrijven deze technologische vooruitgang gebruiken om klanten een ongeëvenaarde, meeslepende ervaring te geven.
Stel je een virtuele winkelomgeving voor waarin klanten niet alleen de mogelijkheid hebben om producten te bekijken, maar deze ook echt kunnen vasthouden en aanraken. Het gevoel van een zachte stof of de structuur van een oppervlak kan het cruciale verschil maken tussen alleen maar observeren en werkelijk ervaren. Dit niveau van interactie versterkt de betrokkenheid van klanten enorm en verbetert hun besluitvormingsproces. Door de implementatie van haptische feedback ontstaat er een nieuwe dimensie van tastbare interacties in de metaverse, waarmee de klantbetrokkenheid naar een ongekend niveau wordt getild.
Fluid Reality ontwikkelde onlangs een nieuwe VR-handschoen die gebruik maakt van baanbrekende technologie voor een nog betere beleving.
Emotion AI: het empathische element van CX
In de metaverse is emotion AI een game changer. Met zijn basis in gezichtsuitdrukkingen, stemtonen en biometrische gegevens heeft Emotion AI het unieke vermogen om de emoties van gebruikers te detecteren en te interpreteren. Dit betekent dat bedrijven nu in staat zijn om de stemming en tevredenheid van klanten beter te doorgronden dan ooit tevoren. Virtuele assistenten passen zich moeiteloos aan, aan de emotionele toestand van de gebruiker, en verschaffen empathische reacties die een diepere connectie tot stand brengen.
Stel je voor dat je als klant in de metaverse vertoeft en een virtuele assistent oppikt dat je wat gestrest lijkt. In plaats van een standaardreactie past de assistent zich aan, biedt geruststelling, of reikt hulp aan op basis van je gemoedstoestand. Dit niveau van empathie en aanpassingsvermogen tilt de algehele klantervaring naar nieuwe hoogten, wat kan resulteren in verhoogde klanttevredenheid en loyaliteit.
Maar wat als je nog niet actief bent in de metaverse? Welke waardevolle lessen kun je dan halen uit deze geavanceerde technologieën voor toepassing in de echte wereld? Stel je voor dat Emotion AI wordt ingezet tijdens een klantenservicegesprek in de fysieke wereld. Het vermogen om de emoties van een klant te detecteren en hierop te reageren, kan de klantervaring aanzienlijk verbeteren, zelfs zonder virtuele omgevingen. Ook buiten de digitale omgeving is dit heel waardevol.
Virtuele assistenten: de digitale gidsen in de metaverse
Virtuele assistenten, aangedreven door kunstmatige intelligentie en geavanceerde spraakherkenningstechnologie, zijn de digitale gidsen in de uitgestrekte metaverse. Ze staan klaar om klanten te ondersteunen tijdens hun digitale reizen, voorzien hen van productaanbevelingen, beantwoorden vragen, en lossen zelfs problemen op. Het vermogen om natuurlijke gesprekken te voeren en gebruikers door virtuele winkels, evenementen en meer te leiden, verbetert de CX aanzienlijk.
Maar wat als je denkt dat de metaverse een tijdelijke hype is? Laten we deze kritische houding eens goed bekijken. De metaverse is niet zomaar een kortstondige rage; het vertegenwoordigt eerder een nieuw tijdperk in de digitale evolutie, vergelijkbaar met de opkomst van het internet. Ja, in de beginfase zijn er wellicht minder gebruikers, maar dat tij zal snel keren naarmate de technologie volwassener wordt. Denk aan de pioniersdagen van sociale media, waar slechts een handvol mensen actief was. Nu is het een onmisbaar onderdeel van ons dagelijks leven.
Blockchain: de digitale economie beveiligen
Een andere intrigerende ontwikkeling in de metaverse is het gebruik van blockchain-technologie om de digitale economie op betrouwbare wijze te beveiligen. Blockchain levert verbeterde beveiliging, privacy en transparantie, cruciale elementen voor een welvarende economie in de metaverse. Met het volste vertrouwen kunnen klanten digitale activa, zoals virtuele goederen, kopen, verkopen en ruilen.
Slimme contracten, geworteld in blockchain, waarborgen eerlijke transacties en beschermen eigendomsrechten. Dit schenkt klanten een gevoel van veiligheid en vertrouwen in de digitale economie van de metaverse. Beeld je in dat je een zeldzaam digitaal kunstwerk verwerft in de metaverse; dankzij blockchain-technologie ben je absoluut verzekerd van jouw rechtmatige eigendom.
Wat als je twijfelt aan de financiële kansen in de metaverse? Het is cruciaal op te merken dat de metaverse al een welvarende economie herbergt, met virtuele vastgoedtransacties, digitale kunstmarkten en virtuele evenementen. Zowel bedrijven als individuen hebben al aanzienlijke inkomsten vergaard in deze digitale omgeving. De metaverse biedt mogelijkheden voor zowel grote ondernemingen als kleine creatieve geesten. Hier bloeien creativiteit en innovatie als nooit tevoren.
Een persoonlijk voorbeeld: de metaverse-ervaring van CuriousShark
Laat me deze begrippen tot leven brengen door mijn eigen ervaring te delen als CuriousShark in de metaverse. Onlangs woonde ik een virtueel concert bij met vrienden op VRChat. We creëerden onze virtuele identiteiten, interacteerden met mede-concertgangers en genoten van live muziekoptredens. Wat me het meest opviel, was de diepgang van de ervaring. We konden niet alleen de muziek waarderen, maar ook sociale interactie ervaren, het gevoel van aanwezigheid delen en de opwinding samen beleven. Het was bijna alsof we fysiek bij elkaar waren, ondanks de fysieke afstand tussen ons.
Ik heb ervaren dat de metaverse zich niet beperkt tot gaming of entertainment; het strekt zich uit tot evenementen, sociaal contact en kunst. Het dient als een illustratie van hoe bedrijven en organisaties evenementen en interacties in de metaverse kunnen benutten om klanten op een dieper niveau te betrekken. Het overstijgt traditionele online platforms en opent nieuwe deuren voor creatieve CX.
De implementatie-uitdagingen en kansen
Hoewel de veelbelovende vooruitzichten van deze technologieën opwindend zijn, brengen ze ook uitdagingen met zich mee. Bij de implementatie moeten bedrijven rekening houden met privacykwesties, beveiligingsvraagstukken en het creëren van een gebruiksvriendelijke ervaring. Een verkeerde aanpak kan eerder afbreuk doen aan de ervaring dan deze verbeteren. Echter, met de juiste strategie en aanpak kunnen deze technologieën de CX in de metaverse drastisch verbeteren en bedrijven een concurrentievoordeel bieden in deze snel evoluerende digitale realiteit.
Het is cruciaal om te realiseren dat de lessen die we uit de metaverse halen niet beperkt blijven tot deze digitale wereld. De inzichten zijn van waarde voor alle CX-professionals, ongeacht hun betrokkenheid in de metaverse. Het vermogen om emoties te begrijpen, tastbare interacties te bieden en innovatieve assistentie te verlenen, overstijgt de grenzen van de digitale en fysieke werelden.
In een tijd waarin de digitale en fysieke werelden samenkomen, geven deze technologieën ons de kans om de CX op manieren te verbeteren die voorheen ondenkbaar waren. De metaverse is niet alleen een speelplaats voor gaming en entertainment, maar ook een ruimte waar CX-professionals en bedrijven nieuwe ontdekkingsreizen kunnen maken en klantbetrokkenheid naar ongekende hoogten kunnen tillen. Het is een spannende reis, en we bevinden ons nog maar aan het begin. De toekomst van CX in de metaverse is veelbelovend, en het is aan ons om de mogelijkheden te omarmen en te ontdekken hoe deze technologieën onze relatie met klanten en gebruikers kunnen transformeren. Welkom in de toekomst van CX, welkom in de metaverse.
Praktische take-aways voor jou
Na deze ontdekkingsreis door de metaverse en de opkomende technologieën, wil je vast en zeker praktische stappen ondernemen. Hier zijn take-aways voor jou:
Actieve verkenning: Betreed de metaverse zelf en onderzoek de mogelijkheden van haptische feedback. Door actieve deelname krijg je een tastbaar begrip van de impact op de customer experience.
Blijf bij: Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in de metaverse. Volg toonaangevende bronnen en blogs om te begrijpen hoe deze veranderingen jouw vakgebied beïnvloeden.
Implementeer innovatie: Overweeg de geleerde inzichten te integreren in jouw CX-strategie. Verken nieuwe benaderingen voor interactie, klantbetrokkenheid en technologische trends in jouw vakgebied.
Met deze praktische stappen ben je goed gepositioneerd om de dynamiek van de metaverse te begrijpen en te benutten in jouw professionele reis.
Direct in de roos. Spot on. De gewenste klantbehoefte op de juiste manier invullen. Dat is wat je wilt. Waarom? Pas dan ben je relevant voor je klant. Pas dan ben je waardevol voor je klant. En pas dan willen klanten graag klant bij jou zijn. En wie wil dat nou niet? De vraag stellen is hem beantwoorden. Maar toch wordt nog te vaak net misgeschoten. Het resultaat: producten en diensten die niet goed verkocht worden, hoge service – en marketingkosten kennen en/of resulteren in een lage klanttevredenheid. Werken vanuit het zogenaamde jobs to be done framework kan jou helpen om wel in 1 keer raak te schieten. Hoe? Dat lees je in dit artikel!
Meer weten of klantgerichtheid?
Laat je inspireren door 1 van onze gratis dowloads!
Als je niet de juiste job to be done voor ogen hebt
Voordat we de diepte in gaan en ik het jobs to be done framework uitleg, begin ik met een raadsel.
Welke man is geboren in 1948, opgegroeid in het Verenigd Koninkrijk, is twee keer getrouwd geweest, gelovig/religieus, woont in een kasteel en is rijk en beroemd?
Precies. Prins Charles!
…Maar ook….
Ozzy Osbourne!
Twee totaal verschillende mannen die op basis van een set aan sociaal-demografische kenmerken in hetzelfde segmentatiehokje gestopt kunnen worden. En dan gaat het fout.
Het gaat namelijk niet om die sociaal-demografische kenmerken, maar om de klantbehoeften die deze twee mannen individueel en onafhankelijk van elkaar hebben. De betreffende kenmerken kunnen nagenoeg identiek zijn, terwijl de behoefte mijlenver uit elkaar kan liggen. Ik durf namelijk blind te wedden dat de vrije zaterdagavond door deze 2 mannen totaal verschillend wordt ingevuld. Wij vinden de klantbehoefte dan ook het voornaamste segmentatiecriteria. En dan het jobs to be done framework een heel waardevolle methode om te gebruiken. De heren hebben namelijk een wezenlijke andere job te be done.
Maar hoe dan wel?
Bovenstaand raadsel is niet alleen grappig, maar het is in onze ervaring ook nog heel actueel. Wanneer bedrijven dienstverlening verbeteren gaat het nog verrassend vaak over klantkenmerken zoals demografie, productbezit, sector, etc. Maar de vraag is in hoeverre een verschil in dit type klantmerken ook iets zegt over een daadwerkelijk verschil in klantbehoefte. Vaak is dit niet zo. Veel van deze kenmerken hebben namelijk niets te maken met de situatie waarin een klant een oplossing zoekt voor zijn behoefte. Waar het wel om gaat? Wat wil de klant bereiken in een specifieke situatie? Welke ‘job to be done’ speelt er voor de klant? En hoe kunnen bepaalde producten of diensten hen hierin helpen? En dit is het moment waarop het jobs to be done denken relevant wordt
Jobs to be done in een notendop
Veelgehoorde namen als het gaat om deze theorie en dit framework zijn die van professor Clayton Christensen en Anthony W. Ulwick. Beide mannen hebben hier een eigen invulling aan gegeven. Christensen redeneert vanuit de focus op ‘the job’ en niet op de klant. Waarbij het van groot belang is het onderscheid te blijven maken tussen het betreffende probleem en de mogelijke oplossingen die je biedt. Ulwick redeneert meer vanuit disruptieve innovatie met het maximale rendement bij de klant als bepalende factor.
Maar beiden zijn ze het over 1 ding eens; de kern van dit framework is dat klanten je product of dienst gebruiken om iets voor elkaar te krijgen in een specifieke situatie. Het kopen van een product of dienst is nooit een op zichzelf staand doel. Je doet dat om dat je iets probeert te bereiken. En datgene wat je probeert te bereiken noem je de “job to be done”.
In deze video zijn beide mannen met elkaar in gesprek over dit onderwerp
Twee van de meest gelezen boeken over Jobs to be done
Jobs to be done framework
Zoals eerder gezegd draait het om het bereiken van een bepaald doel in een specifieke situatie. Het is deze combinatie tussen ‘job to be done’ en ‘situatie’ die richting geeft aan je producten en dienstverlening. Een (hopelijk herkenbaar) voorbeeld om dit te illustreren. Stel, je bent op zoek naar een restaurant voor een avond gezellig uit eten. Dat is de job to be done. Maar de wijze waarop je deze ‘job to be done’ wilt invullen hangt voor een heel belangrijk deel samen met de situatie. Als ik een restaurant zoek voor een romantisch avondje met mijn vriendin, hanteer ik andere succescriteria voor het restaurant dan wanneer ik een restaurant voor een gezellige avond ‘met de mannen’ zoek. Logisch toch? Om die reden is het belangrijk om bij elke ‘job to be done’ stil te staan bij de:
De situatie: wat is de context van de klant?
De motivatie: wat wil de klant zien/doen/horen/krijgen in de betreffende situatie?
De uitkomst: wat wil de klant uiteindelijk bereiken?
Door onderstaand jobs to be done template te gebruiken weet je zeker dat je deze 3 aspecten goed meeneemt als je zelf aan de slag gaat:
Template jobs to be done
Het goed uitwerken van de verschillende jobs to be done vergt oefening. Dit artikel geeft je hier nog een aantal handige tips bij. Voordat je hiermee aan de slag gaat, is het goed om te weten dat er 3 verschillende type ‘jobs’ zijn.
De 3 verschillende jobs to be done types
Een job to be done is dus een taak die volbracht moet worden om een pijn weg te nemen of een probleem op te lossen, binnen een specifieke situatie. Dat klinkt vrij functioneel. Dat is het vaak ook. Maar daar stopt het in veel gevallen niet. De betreffende taak kan ook een sociale of een emotionele component hebben. Hieronder leg ik dat verder uit aan de hand van een voorbeeld.
Functionele job to be done
Stel je voor; je bevind je in de situatie dat je net een mooie nieuwe baan hebt gevonden. Jouw droombaan. Gaaf bedrijf, mooie rol en een fijn salaris. Het enige nadeel is dat het bedrijf zich 50 kilometer verderop bevindt en niet met het OV te bereiken is. De hele functionele taak die hier ligt is: ik moet op werkdagen snel, gemakkelijk en droog van huis naar mijn werk kunnen komen. Dan zou je functioneel kunnen volstaan met een Fiat Seicento uit 2003. Probleem opgelost zou je zeggen. Maar heb je dan de klantbehoefte goed genoeg doorgrond?
Emotionele job to be done
Deze Fiat zou de schot in de roos kunnen zijn, maar grote kans dat er nog andere componenten mee spelen. Zoals emotie. Wat is de emotionele behoefte waar jouw klant naar op zoek is? Krijgt zijn zelfvertrouwen een boost als hij in een mooie, nieuwe auto naar zijn werk kan? Of vind hij het aankopen van een auto reuze spannend en is hij op zoek naar bevestiging en/of zekerheid? Als die emotie een voorname rol speelt binnen de context van dit probleem, is het minstens net zo belangrijk om die component van de job to be done in kaart te brengen.
Sociale job to be done
Een derde is de sociale component van de job to be done. Hoe wil jouw klant door zijn collega’s gezien worden? Welke waarden ontleent hij hieraan? In het voorbeeld van de auto kan dit bepalend zijn voor het soort auto, het merk of bepaalde kenmerken.
Kijk dus verder dan het functionele probleem wat opgelost moet worden en zorg dat je ook zicht krijgt op de emotionele en sociale componenten die een rol kunnen spelen in de job die jouw klant te volbrengen heeft.
Wat het je oplevert
Deze manier van werken heeft een aantal belangrijke voordelen. In de eerste plaats helpt het je om zonder al te veel mis te schieten die felbegeerde roos te raken. Direct die behoefte te vervullen waar je klant op zit te wachten. En hoe minder pogingen je daarvoor nodig hebt, hoe minder tijd en geld het je kost. Het helpt je dus om je schaarse middelen niet te verspillen.
In de tweede plaats helpt het je om van gebaande paden af te wijken. Om op een veel innovatievere manier naar oplossingen te kijken. Niet bedacht vanuit een product, maar vanuit een probleem, een taak, een job to be done. Deze beide elementen zorgen voor jouw lange termijn bestaansrecht. Als het je lukt om continu gevoel te houden bij de taken die jouw klanten hebben te volbrengen. En als je het je daarbij lukt om in de juiste context maximaal passende oplossingen voor je klant te bieden, dan kan niemand meer om jou heen. Die waarde die jij in dat geval voor je klant creëert komt gegarandeerd terug jouw organisatie in. Omwille deze redenen komt de ‘jobs to be done’ aanpak ook terug in een veelgebruikte methode om van klantinzichten tot waardepropositie te komen: het Value Proposition Canvas.
Value Proposition Canvas
Tips om gelijk te starten
En nu sta je te trappelen hiermee te starten. Dat kan niet anders. Daarom hieronder een aantal praktische tips die jou helpen om de jobs van jouw klanten in kaart te brengen.
Het begint met het in kaart brengen van je te onderzoeken klantgroep. Met prins Charles en Ozzy Osbourne in het achterhoofd: segmenteer niet op basis van sociodemografische kenmerken, maar doe dit zo veel als mogelijk op basis van de jobs to be done van je klanten.
Ga met een gekozen klantgroep in gesprek. Dit kan middels diepte-interviews of bijvoorbeeld in een setting van een focusgroep of klantarena. Belangrijk is wel dat het een onderzoek is in een kwalitatieve setting. Je wilt namelijk diepgaande inzichten ophalen met betrekking tot de eerder besproken functionele, sociale en emotionele succescriteria die jouw klantgroep hanteert. Deze haal je niet uit een vragenlijst. Breng elke job to be done in kaart. Meer informatie over deze en andere vormen van onderzoek vind je in onze onderzoeksgids.
Ga niet alleen praten met je klanten, maar ga ook observeren. Vraag of je een dagje mee mag lopen en observeer hoe zij hun leven leiden. Uiteraard wel in de context van de job to be done die je onderzoekt. Gedrag geeft je namelijk veel nieuwe informatie. Wat mensen zeggen kan vaak afwijken van wat mensen doen. Deze beide methoden werken dus prima aanvullend op elkaar.
Praat in dit stadium niet met je klanten over oplossingen. Je bent namelijk nog bezig om de job to be done scherp te krijgen. Nu al starten met het bedenken en toetsen van oplossingen kan leiden tot tunnelvisie waarmee je de daadwerkelijke behoefte mist. Na het ophalen van deze klantinzichten structureer je alle data. Formuleer de jobs zo scherp mogelijk.
Hierna begint het creatieve gedeelte. Ga met een groep collega’s, uit het liefst verschillende afdelingen, aan de slag om aan de hand van de geformuleerde jobs te brainstormen over productoplossingen. Het Value Proposition Canvas is hier een handig hulpmiddel voor. Het is aan te raden deze productoplossingen eerst grof uit te werken in een zogenaamd prototype en te toetsen bij je klantgroep. Dit helpt om zeker te zijn dat met jouw product de behoefte vervuld wordt.
Meer weten over jobs to be done?
Nog niet klaar met deze aanpak en de theoretische gedachten erachter? Logisch! Hieronder een aantal tips om hierover verder te lezen.
“Hoe doen andere bedrijven en organisaties dat nou? Hoe werkt klantbeleving verbeteren nou echt in de praktijk? Hebben jullie goede en inspirerende voorbeelden om te delen?”
Zo maar een paar van de veel gestelde vragen die wij krijgen als we een organisatie verder helpen bij het klantgerichter worden. Met de Klantbelevers van Buro Improof komen we natuurlijk bij veel verschillende, en vooral, inspirerende organisaties. Dus we delen de toffe voorbeelden graag. Maar we hebben nog een beter idee. Vanaf nu laten we regelmatig één van onze klanten aan het woord. Om te delen hoe zij dat nu precies doen: klantbeleving in de praktijk. Namens Eneco, trapt Irene van Hoorn af. Als chapter lead van CX Marketing kan zij als geen ander vertellen over de CX uitdagingen en klantoplossingen waar zij dagelijks aan werken.
Irene, kun je met onze lezers delen wie je bent en wat jouw rol is binnen Eneco?
“Zeker! Ik ben Irene en samen met mijn collega Maaike Kneppers ben ik chapter lead van het CX Marketing chapter. We begeleiden, coachen en ontwikkelen alle CX marketeers om samen nog sterker te staan voor de klant. En we zorgen ervoor dat CX management als vakgebied volwassener wordt binnen de organisatie.”
Voordat we verder gaan naar hoe dit in de praktijk werkt… kun je ons vertellen wat een CX chapter precies betekent en doet?
“Customer Experience is bij ons geen centrale afdeling. Dus onze CX marketeers werken allemaal in verschillende business teams. Elk team is verantwoordelijk voor een stukje van de customer journey, zoals sales, service of warmtepompen. Samen vormen deze CX marketeers het CX chapter, wat nu zo’n 1,5 jaar bestaat. Het is dus een groep collega’s van hetzelfde vakgebied.
Dagelijks werken we vanuit de teams aan een betere klantbeleving. Daarnaast komen we elke maand bij elkaar als chapter, en stappen we bewust even uit de waan van de dag. We delen vakkennis, ervaringen en projecten waarmee we de klantbeleving verbeteren. En we ontwikkelen handvatten en tools voor collega’s om klantgericht te werken. Daarmee stimuleren we een klantgerichte cultuur binnen Eneco. En natuurlijk blijven we onszelf als CX professionals continu ontwikkelen. Door opleidingen te organiseren en momenten om kennis te delen. Dat doen we voor een deel samen met jullie.”
Wil jij ook sterker worden als CX professional? Laten we samen sparren over hoe we jou het beste kunnen helpen!
Waarom is het zo belangrijk om samen te werken met alle CX marketeers binnen het CX chapter?
“CX is here to stay. Als een CX marketeer een andere baan krijgt, is het belangrijk dat daarmee de CX kennis niet verdwijnt. Daarom werken we samen aan uniformiteit in wat we doen. We maken afspraken en borgen werkwijzen en kennis. Vorig jaar zijn we gestart met het maken van een duidelijk CX verhaal: hierin staat waar we voor staan, wat je van ons mag verwachten en waar we dagelijks aan werken.
Daarnaast ontwikkelen we dus CX tools. Zo hebben we CX principes gemaakt, die de teams helpen om klantgericht te werken. Hierin vind je wat een goede klantervaring vanuit Eneco nou eigenlijk betekent en inhoudt. Ook hebben we een ‘Voice of the Customer’-menukaart gemaakt. Dit is een overzicht van allerlei methodes om klantinzichten te verzamelen. Van speech analytics tot kwalitatieve interviews en A/B-tests. Bij elke methode vind je alles om aan de slag te gaan: uitgebreide informatie, concrete voorbeelden en de contactgegevens van de CX marketeers. We willen onze collega’s echt graag verder helpen in klantgericht werken.”
Buro Improof verzorgt Masterclass bij Eneco
Het klinkt ontzettend waardevol om op deze manier customer experience binnen Eneco verder te brengen!
“Zeker! En ook al werken we dagelijks in verschillende teams, we zijn als chapter ook echt een team. Samen kunnen we de stem van de klant harder laten horen in de organisatie, waardoor we met elkaar betere producten en diensten voor de klant maken. Het is ook gewoon een superleuke groep collega’s bij elkaar! Iedereen heeft echt een hart voor de klant en is gemotiveerd om het elke dag een stukje beter te doen voor de klant. Daar ben ik trots op!”
Klantbeleving staat zo te zien hoog op de prioriteitenlijst binnen Eneco.
“Klantbeleving is inderdaad enorm belangrijk voor Eneco. Zeker gezien ons One Planet Plan; we willen al in 2035 klimaatneutraal zijn. Niet alleen in onze eigen activiteiten, maar ook in de energie die we leveren aan onze klanten. Dat lukt alleen als we het samen met onze klanten doen. Daarom is het heel belangrijk om hen een waardevolle klantbeleving te bieden. Deze duurzame missie is trouwens ook de reden dat ik acht jaar geleden voor Eneco koos.
Om het samen te kunnen doen, willen we klanten goed begrijpen. Welke problemen ervaren ze, wat wensen ze, en wat zijn hun redenen om iets (niet) te doen? De energietransitie is namelijk ook een maatschappelijke en sociale transitie: om succesvol te veranderen moeten we iedereen meenemen. Lang niet iedereen kan investeren in zonnepanelen en een warmtepomp. Voor een inclusieve en rechtvaardige transitie moeten we goed nadenken hoe we mensen hierbij kunnen helpen. Door te luisteren en samen te werken.”
Kun je voorbeelden noemen van de manieren waarop jullie samenwerken met de klant en naar de klant luisteren?
“Natuurlijk doen we veel klantonderzoek. We meten klanttevredenheid op relationeel, klantreis en contactpuntniveau. Ook hebben we feedbackformulieren op onze website, en ga zo maar door. En als we iets ontwikkelen, zoals een informatievideo over het prijsplafond, starten we met de belangrijkste klantvragen. Op basis daarvan maken we een ontwerp, dat we testen bij een groep klanten. Zo weten we of hun vragen beantwoord worden. Ook testen we vaak meerdere varianten. De beste versie zetten we live.
Een ander voorbeeld van luisteren zijn onze terugluistersessies. Dan nodigen we stakeholders uit de hele keten uit, om klantgesprekken terug te luisteren over een bepaald thema. Zoals een campagne of vraagstuk van dat moment. De inzichten die we opdoen gebruiken we om te verbeteren. Door letterlijk naar de ‘stem van de klant’ te luisteren, halen we de klant echt naar binnen. Tijdens een presentatie heb ik wel eens een (geanonimiseerd) gesprek met een mevrouw laten horen, over de energiecrisis. Iedereen werd direct geraakt. Zo’n verhaal maakt veel meer impact dan een getal in een KPI-rapportage.”
“Buro Improof helpt ons al enige tijd met de ontwikkeling van ons CX chapter. Door de fijne samenwerking leveren ze echt maatwerk: coaching en masterclasses die aansluiten op onze behoeften als organisatie. En altijd een mooie mix van theorie en praktijk!”
Zijn er nog andere manieren waarop je collega’s meeneemt in de klantinzichten?
“Naast de terugluistersessies willen we binnenkort ook een ‘Week van de klant’ organiseren. Dan gaan we alle collega’s uitdagen om mee te luisteren aan de telefoon, of mee te gaan met een monteur. Vorig jaar mocht ik een dagje mee op pad met mijn collega Jeroen, dat was zo leuk en leerzaam. Daarnaast worden er regelmatig ‘outside-in masterclasses’ georganiseerd, door verschillende chapters. Dan komt een expert van buitenaf ons iets leren over een bepaald onderwerp, zoals klimaatverandering, ChatGPT of makkelijke communicatie. En natuurlijk delen we ook een hoop kennis, inspiratie en klantverhalen via onze interne kanalen.”
Irene op pad met haar collega Jeroen
Welke tips heb je voor andere organisaties als het gaat om klantbeleving?
“Bepaal eerst je richting: waar wil je naartoe als CX team? Waar wil je aan het einde van het jaar trots op terugkijken? En maak dan keuzes. Als CX professional wil je het liefste alles goed doen voor de klant. Je ziet overal kansen en zaken die beter moeten. Beslis wat het meeste bijdraagt aan waar je wilt staan. En doe andere dingen niet, of later.
Focus, maak tijd in je agenda om te werken aan je belangrijkste projecten. Om uit te zoomen, te kijken of je nog op koers ligt. Zeg een paar afspraken af om ruimte te maken. Anders word je al snel geleefd door je agenda. Jij bepaalt je agenda, niet andersom.
Ga waar de energie is en wees zichtbaar. Zoek mensen op waar je energie van krijgt en begin daar. En deel je resultaten. Je hoeft echt niet elke dag op de zeepkist te gaan staan, maar onbekend maakt nou eenmaal onbemind. Toen we vorig jaar een nieuwe CCO kregen, hebben we meteen een kennismaking ingepland. Nu hebben we elk kwartaal een CX update met haar, waar we resultaten delen en hulpvragen kunnen stellen. Super waardevol!”
Welke grote uitdaging zie je op CX gebied voor Eneco en hoe wil je die aangaan?
“Met Eneco hebben we een klimaatambitie geformuleerd waar we alles voor doen. We moeten samen met klanten versnellen, dus vertrouwen is hierin erg belangrijk. De energiecrisis was vorig jaar heel heftig, waardoor energiebedrijven niet altijd positief in het nieuws waren. De vertrouwensband met ons klanten is dus een groot thema. Zeker omdat we echt langdurig met hen willen samenwerken.
Daarom werken we er onder andere aan om al onze dienstverlening zo transparant en makkelijk mogelijk te maken. In de energiebranche gebruiken we nog veel te lastige taal. Dat helpt natuurlijk niet. Het begrijpelijk en makkelijk maken van wat we doen voor onze klanten is een randvoorwaarde om het vertrouwen (terug) te winnen van onze klanten. Onze dienstverlening moet inclusief zijn voor iedereen. Iedereen moet kunnen begrijpen wat je mag verwachten van Eneco.”
Eneco en Buro Improof
Verschillende klantbelevers van Buro Improof helpen Eneco bij het nog klantgerichter worden. En dat vinden we ontzettend gaaf om te doen! Zo doen we verschillende CX projecten en hebben we samen een opleidingsprogramma ontwikkeld om de groep CX marketeers nog sterker te maken. Enerzijds bij hun persoonlijke effectiviteit binnen het CX vak. Waar we bijvoorbeeld workshops en masterclasses verzorgen over de CX businesscase, storytelling binnen de organisatie en de CX marketeers persoonlijk coachen bij hun vraagstukken. Anderzijds delen we kennis. Zo staan we dit najaar stil bij gedragspsychologie en hebben we vorig jaar een customer journey masterclass verzorgd. Voor ons is het vooral ontzettend tof om te zien hoe de CX marketeers met elkaar groeien en een deskundig CX chapter met elkaar vormen. Daar zijn we heel trots op!
Medewerkers zijn de bouwstenen van een organisatie. Zoals aangetoond in veel wetenschappelijke studies, geldt dat wanneer zij tevreden zijn met hun werk(plek) en zich daar goed voelen, de organisatie daar om verschillende redenen baat bij heeft.
Wil je meer weten over het meten van medewerkerstevredenheid?
Medewerkers die lekker in hun vel zitten in hun werk, blijven langer werken voor dezelfde organisatie dan wanneer zij ontevreden zijn over één of meerdere aspecten. Dat draagt bij aan stabiliteit in de organisatie en voorkomt het ‘weglekken’ van kennis. Maar het bespaart ook de kosten die gepaard gaan met het werven en opleiden van nieuwe medewerkers.
En áls je op een zeker moment nieuwe mensen wilt aantrekken, dan helpt het logischerwijs als je bestaande medewerkers vol enthousiasme (offline en online) praten over hun werkgever en op die manier een mooi ‘visitekaartje’ voor de organisatie zijn.
Tevreden medewerkers zijn over het geheel genomen meer gemotiveerd en verzetten kwalitatief beter werk. Het risico op ‘quiet quitters’, een term die de recent steeds vaker opduikt, is kleiner. Daarnaast hebben tevreden medewerkers een lager ziekteverzuim dan medewerkers die minder tevreden zijn. Al met al is dat dus goed voor de effectiviteit van de medewerkers en bespaart het verzuimkosten.
Ook is bekend, dat tevreden medewerkers een betere dienstverlening aan klanten leveren. Met andere woorden: er bestaat een relatie tussen EX (employee experience) en CX (customer experience). Met alle positieve gevolgen van dien voor het succes van de organisatie en (wederom) het voorkomen van onnodige kosten, zoals de kosten voor klachtafhandeling.
Kortom: zowel de medewerker als de organisatie als de klant heeft er profijt van als medewerkers goed in hun vel zitten. Blije medewerkers dragen bij aan het organisatie-succes. Reden genoeg om er als organisatie structureel aandacht voor te hebben.
Meten is weten (en meer!): onderzoek naar medewerkerstevredenheid
Hoe zorg je er dan voor dat je medewerkers hebt die zich fijn in hun werk voelen? Het begint bij het geven van aandacht en het ophalen van de juiste informatie en signalen. Waar zijn medewerkers blij mee? En waar heerst ontevredenheid of bezorgdheid over?
Het is natuurlijk belangrijk om dagelijks je ogen en oren open te houden voor dit soort signalen en om daarover in gesprek te zijn. Maar zeker in de huidige tijd waarin thuiswerken steeds gangbaarder wordt, is het lastig om signalen ‘op de werkvloer’ op te pikken en actief feeling te houden als het gaat om het werkplezier van medewerkers.
Daarbij blijft het vaak bij signalen, die om verschillende redenen nog niet het complete plaatje schetsen. Of signalen waar wel wat mee gedaan wordt, maar op een ongestructureerde manier. Gevoelige onderwerpen of zaken die groepen medewerkers betreffen, zijn zonder medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) heel lastig zichtbaar te maken.
Het is daarom verstandig om op een gestructureerde manier onderzoek te doen naar de werkbeleving. Op een manier die betrouwbaar en valide is. Die medewerkers de ruimte geeft om open en eerlijk hun ervaringen en mening te kunnen delen.
Daarbij gaat het uitvoeren van zo’n onderzoek verder dan alleen gegevens ophalen. Het laat zien dat je als organisatie gerichte aandacht geeft aan voor de medewerker belangrijke thema’s.
Nu is dit zeker niet nieuw. Het meten van medewerkerstevredenheid wordt al flink wat decennia gedaan. In de jaren ‘50 en ‘60 kreeg het steeds meer aandacht. Frederick Herzberg, een bekende psycholoog, was een van de pioniers op het vlak van medewerkerstevredenheid. Hij stelde in 1959 in zijn twee-factortheorie dat er factoren zijn die tot ontevredenheid kunnen leiden (zogenaamde hygiëne factoren) en dat er andere factoren zijn die juist voor tevredenheid zorgen (de motivatiefactoren). Deze factoren zijn nog even relevant als in de jaren ’50 en worden in de MTO’s van nu vaak uitgevraagd.
Is het meten van medewerkerstevredenheid verplicht?
Voordat ik diverse praktische tips deel om een goed medewerkerstevredenheid onderzoek op te zetten, is het goed om te vermelden dat het uitvoeren van een MTO geen verplichting is. Er is niks over opgenomen in de wet. Wel is het zo, dat in de Arbowet staat beschreven dat elke werkgever actief beleid moet voeren als het gaat om psychosociale arbeidsbelasting. Psychosociale factoren zijn zaken die direct of indirect werkstress veroorzaken. Denk aan werkdruk of ongewenst gedrag van collega’s. Elke werkgever moet dit zoveel mogelijk voorkomen en beperken. Een MTO is een goede manier om vast te stellen wat er in dat kader eventueel op de werkvloer speelt.
De Arbowet schrijft ook voor, dat je als werkgever vanuit een plan van aanpak indien nodig actie onderneemt. Het MTO kan ook een goed middel zijn om vast te stellen of deze acties -na verloop van tijd- het beoogde effect hebben.
Zes praktische tips voor een effectief MTO
Ga je aan de slag met het meten van medewerkerstevredenheid? Zorg dan dat je dat doordacht aanpakt! De volgende zes tips kunnen je daarbij helpen.
1. Zorg voor draagvlak
Voldoende intern draagvlak om met het thema medewerkerstevredenheid aan de slag te gaan, is een niet te onderschatten uitgangspunt. Het management van de organisatie speelt daarin een belangrijke rol. Wanneer zij uitstraalt dat ze het thema serieus neemt en er prioriteit aan geeft, is de kans op succes het grootst. En dan heb ik het niet alleen over het meten an sich, maar vooral ook over de opvolging van de resultaten. Je kunt je voorstellen dat het voor medewerkers demotiverend is, als er naar aanleiding van een MTO geen terugkoppeling van de resultaten is. En er ook geen opvolging in de vorm van verbeteracties volgt. Sterker nog, het gebrek aan aandacht voor het onderwerp en het uitblijven van verbeterinitiatieven kan zelfs een extra negatieve invloed hebben op de medewerkerstevredenheid. Dus ben bereid om ook met de uitkomsten aan de slag te gaan.
2. Waarborg anonimiteit
Zorg dat medewerkers het MTO echt anoniem in kunnen vullen. Bij een onderzoek naar werkplezier en -tevredenheid horen ook thema’s als werkdruk, (sociale) veiligheid, integriteit en leiderschap. Thema’s waar medewerkers dikwijls iets van vinden, maar het niet prettig vinden als die mening te herleiden is naar hun eigen persoon. Waarborg daarom anonimiteit in de wijze waarop je de feedback verzamelt en de ingevulde antwoorden verwerkt. Wanneer je dat niet doet, is de betrouwbaarheid van de inzichten die je verzamelt waarschijnlijk beperkt.
Natuurlijk is het begrijpelijk dat je de resultaten vanuit het MTO wilt kunnen uitsplitsen per team of per type functie. Je kunt dat doen door in het onderzoek een aantal achtergrondvragen te stellen over die zaken. Denk daarbij wel goed na over de mate waarin dat alsnog de anonimiteit kan beïnvloeden. Wanneer je in een bepaald team bijvoorbeeld 5 mensen hebt werken in uiteenlopende leeftijden en met grote variatie in arbeidsduur, dan is het waarschijnlijk niet lastig om op basis van die vragen (team, leeftijd, arbeidsduur) vast te stellen om wie van de 5 het gaat.
Om diezelfde reden is het raadzaam om geen resultaten te rapporteren over subgroepen als er minder dan een bepaald aantal ingevulde enquêtes is. Deel dus bijvoorbeeld pas scores per team als er minimaal 10 ingevulde enquêtes aan ten grondslag liggen. Veel onderzoekssoftware beschikt over mogelijkheden om dit in resultatendashboards automatisch goed in te regelen.
3. Communiceer vooraf, tijdens en na afloop van het MTO
Communicatie over het hoe, wat en waarom van een MTO is belangrijk, zowel voorafgaand, tijdens als na afloop van het onderzoek. Vertel vooraf binnen de organisatie waarom een MTO wordt uitgevoerd, waarom het belangrijk is. Stimuleer daarbij de deelname van zoveel mogelijk collega’s. Vertel daarbij ook wat er met de uitkomsten gaat gebeuren. Hoe worden de resultaten gedeeld binnen de organisatie? Hoe wordt vastgesteld welke thema’s opgepakt worden en hoe krijgen verbeteracties vorm? En wanneer wordt er vervolgens een volgende meting gedaan om de voortgang te bepalen?
Communiceer gedurende het onderzoek over de voortgang en roep nogmaals op om mee te doen voor zover men dat nog niet gedaan heeft.
En houd je aan je woord, door de resultaten van het onderzoek na afloop breed te delen (logischerwijs zonder anonimiteit te schaden!) en benodigde verbeteracties te formuleren en op te volgen. Daarover later meer.
4. Stel de juiste vragen op de juiste manier.
Het klinkt als een inkopper, maar het is soms makkelijker gezegd dan gedaan om de juiste vragen op de juiste manier te stellen.
Stel allereerst vast op welke wijze je de tevredenheid van je medewerkers wilt ‘samenvatten’. Wil je de totale tevredenheid in een rapportcijfer kunnen duiden? Of wil je als KPI wellicht de employee-NPS (e-NPS) gebruiken?
Daarnaast is het zaak om alle relevante onderliggende facetten (zaken die de overall tevredenheid beïnvloeden) te belichten in het onderzoek. Werktevredenheid gaat over een scala aan onderwerpen, zoals leiderschap, communicatie, arbeidsvoorwaarden, beloning, werkdruk en werk-privé balans, werkomgeving en faciliteiten, relaties met collega’s, veiligheid en integriteit, verantwoordelijkheid etc. Wanneer je daar een deel van over het hoofd ziet, mis je wellicht belangrijke informatie. Natuurlijk is het lastig om zeker te weten of je compleet bent en wil je tegelijkertijd ook geen vragenlijst maken waar medewerkers een uur voor nodig hebben. Het is een goed idee om aan het eind van je onderzoek de open vraag op te nemen of men zaken in de vragenlijst heeft gemist die men wel had verwacht of vindt passen in een onderzoek naar tevredenheid over het werk. Je kunt de feedback die je daarmee terugkrijgt eventueel verwerken in een volgende meting.
Maak de vragenlijst niet té lang. Hoe betrokken medewerkers ook zijn om deel te nemen aan het onderzoek, er zit een grens aan wat voor mensen prettig is om in te vullen. Dat betekent ook dat je soms keuzes moet maken en vragen weglaat waar je wel nieuwsgierig naar bent. Is het lastig om te kiezen wat er wel in komt en wat niet? Stel jezelf dan de vraag wat je uiteindelijk wilt doen met de uitkomsten. Ga na of de vragen je daarbij gaan helpen.
Kies voor een mix tussen gesloten en open vragen. Van de werk-gerelateerde aspecten zul je willen weten hoe tevreden men er over is, bijvoorbeeld in de vorm van een score of tevredenheidpercentage. Maar alleen een rijtje scores over al die zaken, geeft je geen enkele richting qua verbeteringen die nodig zijn. Zorg dus voor voldoende ruimte voor open toelichtingen. Open vragen kunnen de vragenlijst al snel heel tijdsintensief maken, dus probeer daar slim mee om te gaan. Je kunt bijvoorbeeld alleen in geval van ontevredenheid vragen om een toelichting op de score. Of je geeft na elke X stellingen/vragen over een bepaald thema de ruimte om optioneel een toelichting te geven op je score op één of meerdere vragen.
Tot slot gelden natuurlijk de bekende adviezen als het gaat om het formuleren van vragen: zorg dat ze niet sturend, vaag of dubbelzinnig zijn. In dit artikel lees je er meer over.
5. Volg de uitkomsten van het MTO op
In een eerder artikel, ‘het een-tweetje van meten en verbeteren’, schreef ik over het belang van het opvolgen van onderzoek. Van alleen op de weegschaal staan, val je per slot van rekening ook niet af.
Het meten van medewerkerstevredenheid is geen doel op zich, maar doe je omdat je die tevredenheid hoog in het vaandel hebt staan en wilt vergroten waar mogelijk. Ga dus met de resultaten aan de slag.
Dat begint met een goede analyse, waarin je vaststelt wat goed gaat en wat verbetering behoeft. Bepaal prioriteiten en kies één of enkele thema’s waar je acties aan wilt verbinden.
Soms zijn de acties die nodig zijn heel evident. Maar soms is het lastig te bepalen wat de beste verbetermaatregel is om te nemen. In dat geval kun je ervoor kiezen om een verdiepend onderzoek uit te voeren, waarin je heel gericht de diepte in gaat op dat betreffende thema. Dat kan soms het beste via een aparte enquête, maar het kan ook zinvol zijn om erover in gesprek te gaan. Spreek er over met medewerkers (individueel of in een groeps-sessie), om nóg beter te duiden waar de ‘pijn’ precies zit en welke verbetermogelijkheden medewerkers zien. Natuurlijk leent het ene thema zich beter dan het andere voor zo’n dialoog, gezien de gevoeligheid ervan.
6. Herhaal je MTO
Herhaal het MTO met regelmaat. Voer de meting bijvoorbeeld jaarlijks of 2 keer per jaar uit. Zo kun je vaststellen of je verbeteracties effect hebben. Realiseer je daarbij dat veranderingen soms even tijd nodig hebben om ook zo door medewerkers ervaren te worden! En laat je aan medewerkers zien dat de aandacht voor hun werkplezier geen ‘bevlieging’ is, maar een onderwerp is dat structureel prioriteit heeft.
Wanneer je het MTO herhaalt, kies dan waar mogelijk voor dezelfde vragen in dezelfde volgorde. Dit maakt je resultaten door de tijd heen goed vergelijkbaar. Het is het wel het overwegen waard om in je MTO een ‘blok’ op te nemen voor wat wisselende vragen. Zodat je elke keer de mogelijkheid hebt om een aantal vragen op te nemen over actuele thema’s, zonder dat de basisstructuur van de vragenlijst overhoopgehaald hoeft te worden.
Voor elke organisatie, is het begrijpen van de waarde van klanten gedurende hun hele levenscyclus van groot belang. Door de Customer Lifetime Value (CLV) te weten en erop te sturen kan de waarde van een goede klantbeleving worden aangetoond en geoptimaliseerd. De investeringen in een excellente beleving betalen zich dan terug en er ontstaat budget om verdere verbeteringen uit te voeren. Het meten van Customer Lifetime Value geeft je inzicht in de opbrengst van de geboden dienstverlening. Dat stelt je in staat effectieve strategieën te ontwikkelen. Om klantrelaties te versterken, de klantloyaliteit te vergroten en zo de waarde van de klant te laten groeien.
In dit artikel bespreken we de voordelen van het gebruik van CLV binnen customer experience. Aan de hand van een aantal voorbeelden zullen we deze voordelen verder verduidelijken.
Wil jij Customer Lifetime Value begrijpen en toepassen in jouw eigen organisatie, maar kun je wel wat hulp gebruiken? Wij staan voor je klaar!
Customer Lifetime Value is een cruciaal meetmiddel. Het helpt bedrijven om de totale waarde van een klant gedurende hun hele levenscyclus te bepalen. Het concept van CLV gaat verder dan de focus op de waarde van een enkele transactie en richt zich op het begrijpen van het bredere financiële potentieel dat een klant vertegenwoordigt.
CLV wordt berekend door de aankoopwaarde te vermenigvuldigen met de aankoopfrequentie per jaar en de gemiddelde klantlevensduur in jaren. Deze berekening geeft je inzicht in de verwachte opbrengst die een klant gedurende zijn of haar tijd als klant zal genereren. Plat gezegd: je weet wat je gemiddeld aan een (nieuwe) klant gaat verdienen.
Customer Lifetime Value kan zowel per klant als gemiddeld over alle klanten worden berekend. Afhankelijk van het gewenste inzicht en de beschikbare gegevens.
Bij het berekenen van de CLV per klant wordt de waarde van elke individuele klant bepaald. Dit kan nuttig zijn bij het identificeren van de meest waardevolle klanten. Met gepersonaliseerde acties kun je hun waarde vergroten door aan te sluiten bij de specifieke behoeften en voorkeuren van elke klant. Als je met segmenten en persona’s werkt, kun je ook daarvoor de CLV berekenen en verbeteracties uitzetten voor die groep klanten.
Aan de andere kant kan de gemiddelde CLV over alle klanten worden berekend door de totale omzet van je bedrijf te delen door het totale aantal klanten. Deze benadering geeft een overzicht van de gemiddelde waarde die elke klant gedurende hun levenscyclus vertegenwoordigt. Voor het gericht sturen geeft dit minder handvatten.
Beide methoden hebben hun eigen voordelen en kunnen waardevolle inzichten bieden, afhankelijk van het specifieke doel van je analyse. Het is belangrijk om te bepalen welke benadering het beste past bij de bedrijfsdoelstellingen en de beschikbare gegevens. In sommige gevallen kan het nuttig zijn om zowel de CLV per klant(segment) als de gemiddelde CLV over alle klanten te berekenen. Je krijgt zo een vollediger beeld van de klantwaarde en je kunt effectieve cx-strategieën ontwikkelen.
CLV bij Amazon
Een bekend bedrijf dat uitstekend gebruik maakt van CLV is Amazon. Met een breed scala aan producten en diensten hebben ze een diepgaand inzicht in de waarde van elke klant. Amazon maakt gebruik van geavanceerde analytische modellen om hun strategieën te optimaliseren.
Amazon analyseert de aankoopgeschiedenis van klanten, inclusief productvoorkeuren, bestedingspatronen en frequentie van aankopen. Door deze informatie te combineren met gegevens over klantbehoud en de gemiddelde levensduur, zijn ze in staat om nauwkeurige CLV-berekeningen te maken.
Op basis van deze CLV-inzichten kan Amazon gepersonaliseerde aanbevelingen doen aan klanten, gerichte marketingcampagnes lanceren en loyaliteitsstrategieën versterken. Ze investeren in het bouwen van langdurige klantrelaties door te streven naar een uitmuntende customer experience. Een snelle en betrouwbare verzending en een breed scala aan diensten zoals Amazon Prime.
Wie kent de cross-sell aanbiedingen van Amazon niet….
Door de waarde van elke klant te begrijpen en te optimaliseren, stimuleert Amazon niet alleen herhaalaankopen, maar bouwt zo ook klantloyaliteit op. Door de twee laatste delen van de formule te vergroten stijgt de CLV. Klanten dragen gedurende hun hele levenscyclus bij aan de winstgevendheid van het bedrijf.
De aanpak van Amazon illustreert het belang van het begrijpen van CLV in de context van customer experience. Als je goed weet wat de CLV van een klant is, kun je namelijk ook scherp bepalen wat het mag kosten om een klant te werven. Bedenk maar eens wat het betekent als je de wervingskosten, de CLV en de marge kent.
Data-analyse en voorspellende modellen voor de Customer Lifetime Value
Met behulp van de CLV kun je de toekomstige waarde van individuele klanten voorspellen. Om de CLV van klanten nauwkeurig te voorspellen, is het belangrijk om gebruik te maken van geavanceerde data-analysetechnieken en modellen.
CLV bij Rosewood hotels
Onderzoek naar CLV is bij Rosewood hotels in 2013 ingezet om modelmatig te voorspellen of een rebranding naar 1 naam rendabel zou zijn.
Het onderzoek laat zien dat door over te stappen op 1 naam het gemiddelde aantal bezoeken per jaar per gast naar verwachting met 8% toeneemt. Dit resulteert in een stijging van de gemiddelde retentie met 6,4%. De toename van het aantal bezoeken per jaar resulteert ook in een stijging van $ 48,- brutowinst per gast. Een investering van 1 miljoen in marketing zal de CLV per gast naar verwachting zelfs tot $ 77,- laten stijgen. Ervan uitgaande dat het aantal unieke gasten bij beide merkstrategieën 115.000 bedraagt, is de resulterende stijging van de totale CLV $ 8,9 miljoen. Natuurlijk zijn er risico’s om rekening mee te houden, maar het CLV-model voorspelt een sterk positief rendement.
Customer Lifetime Value en de ROI van CX
Door inzicht te krijgen in de CLV van verschillende klantsegmenten, kun je cx-budgetten effectiever toewijzen. Je kunt investeren in customer experience activiteiten die de hoogste rendementen opleveren in termen van CLV. Hierdoor maximaliseer je het CX rendement en voorkom je verspilling van middelen.
Door te focussen op klanten met een hoge CLV, kun je de cx-budgetten beter toewijzen, gerichte upsell en cross-sell strategieën implementeren en proactief het klantverlies beperken. Dit resulteert in een hogere ROI (return on investment) van de customer experience inspanningen.
CLV bij Starbucks
Starbucks heeft berekend wat de CLV is van de gemiddelde (Amerikaanse) klant. Met een prijs van ongeveer $ 5,- per kop koffie, schat Starbucks de CLV op een waanzinnige $ 14.099,-
Maar niet iedere klant spendeert zoveel. Daarom richt Starbucks het CX-budget meer in op de behoeften van de klanten die bovengemiddeld bijdragen aan de CLV. Natuurlijk gebruiken ze de informatie ook om de marketingbudgetten voor werving van nieuwe klanten in te zetten voor deze segmenten.
Het belang van continue monitoring en aanpassing van de CLV
Het meten van de CLV en het toepassen ervan binnen customer experience is een dynamisch proces. Je moet voortdurend de CLV-gegevens en prestaties van cx-strategieën evalueren om ervoor te zorgen dat ze effectief zijn en de gewenste resultaten opleveren. Dit vereist een continu proces van monitoring, analyse en aanpassing om de customer experience te optimaliseren en de CLV te maximaliseren.
Conclusie
Het gebruik van Customer Lifetime Value binnen customer experience biedt aanzienlijke voordelen voor je bedrijf. Door CLV te begrijpen en toe te passen, kun je klantsegmentatie, personalisatie, voorspellende modellen, kostenbesparing en het opbouwen van langdurige klantrelaties verbeteren. Dit resulteert in een hogere ROI van de customer experience inspanningen en duurzame groei op lange termijn. Het begrijpen en benutten van Customer Lifetime Value is essentieel voor elke organisatie die streeft naar het leveren van uitstekende customer experience en het opbouwen van langdurige klantrelaties.
We gebruiken cookies om de beste ervaring op onze website te bieden. Als je deze site blijft gebruiken, gaan we ervan uit dat je hier tevreden mee bent.Ok, prima!
Twee van de meest gelezen boeken over Jobs to be done
