Klanttevredenheid verhogen, een doel op zich?

Wie wil het nou niet? Continu de klanttevredenheid verhogen en daarmee tevreden klanten creëren die met een grote glimlach met jouw producten rondlopen en jouw diensten afnemen. Een behoorlijk retorische vraag. Dat verklaart ook de mate waarin organisaties met klanttevredenheid bezig zijn. Soms tot aan het obsessieve toe. En laten we eerlijk zijn, het is ook een trend die voorlopig nog niet gekeerd lijkt te zijn. Uit onderzoek blijkt namelijk dat ruim 80% van de organisaties in Nederland op een bepaalde manier feedback bij hun klanten ophaalt. Dit kan bijvoorbeeld recht op de man af in de winkel, via een georganiseerd klantpanel of achteraf via een gerichte vragenlijst. Ontzettend mooi, maar daar staat tegenover dat slechts 30% hier ook daadwerkelijk iets mee doet (Bron: Nationale Klantgedrevenheidsmonitor 2020, Blauw Research). Met dat inzicht speelt er met regelmaat een vraag door mijn gedachten: waarom dan meten? Waarom die focus op klanttevredenheid?

Waarom klanttevredenheid verhogen?

Om nog even terug te komen op het meten van klanttevredenheid. Dit is enorm belangrijk en waardevol als je het mij vraagt. Met Buro Improof doen we dit dan ook met regelmaat voor onze opdrachtgevers. Daardoor spreken wij veel organisaties die hier actief mee aan de slag zijn en zien helaas nog te vaak de focus op de getalletjes. Of het nou NPS, AW, CSAT of CES is (BINGO!😀), er wordt met angst, beven en een beetje hoop naar de tellertjes op de dashboards gestaard. Het lijkt daarmee een doel op zich te zijn geworden.

In een ander artikel over aanbevelingsintentie (NPS) en aanbevelingsgedrag beschrijf ik dat deze kritiek eind vorig jaar al op te tekenen was uit de mond van de bedenker van de NPS-score, Fred Reichheld. Hij heeft daarom de NPS 3.0 in het leven geroepen en hoopt hiermee dat organisaties zich veel meer gaan richten op de positieve effecten van de hoge NPS dan alleen op het betreffende NPS-cijfer zelf. Dit doet hij door waarde te hechten aan opbrengsten ontstaan vanuit positieve klantervaringen.

Hieronder zie je dit mooi weergegeven in een voorbeeld. Hierin wordt de zogenaamde Earned Growth Rate berekend. Deze maakt onderscheid tussen klanten die je hebt verdiend vanwege de goede klantervaring en klanten die je hebt gekocht met marketing- en salesinspanningen. Dit laatste wordt de Paid Growth Rate genoemd. Duidelijk is te zien dat bij bedrijf A de groeiende inkomsten voor het grootste deel komen van bestaande klanten en klanten die ‘verdiend’ zijn door goede dienstverlening met aanbevelingsgedrag tot gevolg. Bedrijf B heeft veel minder terugkerende klanten en heeft dus meer klanten moeten ‘kopen’ om tot hetzelfde resultaat te komen. Vanuit de gedachten van Reichheld en de NPS 3.0 doet bedrijf A het een stuk beter en dan dus vooral gelet op de manier waarop het resultaat is ontstaan.

Een voorbeeld van de werking van de Earned Growth Rate (bron: HBR) 

Je kijkt daarmee dus niet naar het cijfer wat klanten jou toekennen, maar veel meer naar effecten die daaruit volgen. Wat dat dus concreet voor de organisatie betekent. En zeg eens eerlijk; weet jij dit te benoemen voor jouw organisatie?

Een andere benadering

Het gaat er dus om dat de score meer lading krijgt en daarmee veel breder inzicht gaat bieden in de waarde van klanttevredenheid verhogen. Waarde die wel door middel van de score wordt gemonitord, maar wat veel meer elementen bevat. Er daar ligt wat mij betreft dan ook de crux. Want hoe hoog moet dat metertje op het KPI-dashboard dan uitslaan? En waarom is dat dan precies het doel waar je voor kiest? En wat betekent die hogere klantwaardering? Voor de klant, maar ook voor de organisatie. Naar mijn mening moet daar veel meer naar gekeken worden. En dan kom je dus al snel bij de vraag: wat zeggen die metertjes op het dashboard en wat betekent dat voor je organisatie?

Als je aan ons Klantbelevers vraagt waarom je de klanttevredenheid zou moeten verhogen, is onze primaire reactie: omdat het goed is voor je klanten en voor je bedrijf! De ultieme win-win dus. Dat weten we vanuit onze praktijkervaring. Tegelijk is dat geen vrijbrief om maar allerlei ‘leuke’ klantinitiatieven op te zetten. Initiatieven die leuk en nuttig lijken, maar waar vervolgens nooit meer naar gekeken wordt om vast te stellen wat het oplevert. In dat geval weet je dus ook niet of je investering rendeert. Zelf zie ik dan ook wel wat in de benadering die Forrester toepast met hun CX Index. Hierin wordt, net als bij de NPS 3.0, gekeken naar de aspecten die onder aan de streep leiden tot betere bedrijfsresultaten. Uiteindelijk is dat natuurlijk wel waar het om gaat. Want laten we eerlijk zijn; de schoorsteen moet toch blijven roken!

 

De CX Index van Forrester

 

Zoals in het model hierboven goed te zien is, onderscheid Forrester op hoofdlijnen 2 elementen die optellen tot de CXI-score. Enerzijds de CX kwaliteit die wordt geleverd. Deze valt uiteen in 3 elementen:

• De effectiviteit van de geleverde ervaring. Levert deze ook daadwerkelijk waarde op voor de eindgebruiker?
• Het gemak: Dit is een bekende drijfveer voor klanttevredenheid. Het is niet voor niks dat in veel klantonderzoeken hiernaar gevraagd en op gemeten wordt.
• De emotie: klanten houden een goed gevoel over aan de ervaring of de interactie. En deze positieve emoties zorgen ervoor dat ervaringen opgeslagen worden in het geheugen van klanten. En dit geheugen is weer belangrijk voor toekomstig klantgedrag. Naar mijn mening een belangrijke component in de beoordeling van klanten. Dit krijgt helaas nog niet altijd de juiste aandacht in klantonderzoeken.

Naast de kwaliteit van de geleverde ervaring speelt ook de klantloyaliteit een rol. Volgens het model van Forrester bevat die de volgende 3 elementen:

• Retentie: klanten blijven langer klant en vertrekken niet naar een concurrent.
• Verrijking: klanten blijven niet alleen, maar kopen ook nog eens meer bij jou.
• Aanbeveling: jouw huidige klanten raden jouw diensten en producten aan bij nieuwe klanten.

En dat is exact waar de cijfers van betekenis gaan worden. Want leidt die NPS van +40 en die waardering van een 9 ook echt tot klanten die meer kopen, langer blijven en jou aanbevelen bij anderen? Dat is precies de vraag die je je moet stellen en waar je nieuwsgierig naar zou moeten zijn. 

Klanttevredenheid verhogen kan ook leiden tot lagere kosten

Nu je dit weet, is het zaak om ook te gaan onderzoeken hoe je dit voor jouw eigen organisatie inzichtelijk kunt maken. Voordat ik hier meer over deel via een eerder geschreven artikel, moet mij nog wel iets van het hart. Ik vind zowel de NPS 3.0 als het model van Forrester een waardevolle toevoeging in het CX vakgebied. Tegelijkertijd zie ik ook, dat in deze modellen geen aandacht zit voor de waarde van CX in termen van efficiëntere en dus ook goedkopere dienstverlening. Het is een misvatting om te denken dat een investering in CX alleen maar hoge kosten met zich meebrengt en het effect alleen zichtbaar zou zijn in termen van opbrengsten. Betere ervaring en lagere operationele kosten kunnen namelijk goed hand in hand gaan.

Hoe dit zit, maar ook hoe je de opbrengsten in kaart kunt brengen, lees in je dit eerder uitgebrachte artikel over de businesscase van klanttevredenheid.

Afsluitend wil ik graag terugkomen op de hoofdvraag van dit artikel. Is klanttevredenheid verhogen een doel op zich? Nee, zeker niet enkel en alleen vanuit dat perspectief. Want dan krijg je mogelijk weer focus op het cijfer in plaats van op alle waarde die erachter schuil gaat. Mijn oproep is daarom: kijk goed naar alles wat er zich achter deze cijfers begeeft. Ergens daar vind je je echte doel!