De businesscase van klanttevredenheid

Als echte ambassadeur van klantgericht werken hoop je de gevreesde oneliner van je manager of directie met ‘maak maar een businesscase’ zo lang mogelijk te ontwijken. Hoezo een businesscase van klanttevredenheid? We geloven toch zelf in de kracht van tevreden klanten? Alhoewel wij als Klantbelevers ook believers zijn van klantgericht werken, vinden wij het wel een hele legitieme vraag. Je vraagt om een investering en dat is geen vrijblijvende blanco cheque. Daarnaast zijn we er zelf nog meer in gaan geloven toen we keer op keer zagen dat de cijfers voor zich spreken. Dus beste klantexperts en CX-professionals, ga deze uitdaging niet uit de weg. Pak hem juist aan. Met beide handen. En laat zien dat investeren in klanttevredenheid loont!

Twee kanten van dezelfde businesscase-medaille

Om te beginnen is het goed om te beseffen dat er twee kanten aan deze businesscase-medaille zitten. Die van meer geld in het laatje en minder geld uit het laatje. Meer geld erin vanwege klanten die langer blijven en meer en duurdere producten kopen. Onderschat daarbij ook het effect van aanbevelingsgedrag niet. Dit is wel iets anders dan aanbevelingsintentie, maar daarover straks meer!

Maar dus ook minder geld uit het laatje, omdat minder klanten bellen vanwege een fout of omdat ze via slimme self-service oplossingen al geholpen zijn. Je hoeft dus geen wiskunde gestudeerd te hebben om te snappen dat je bij een hogere omzet en lagere kosten onderaan de streep een beter resultaat behaald. Een resultaat dat investeren in klanttevredenheid inderdaad rechtvaardigt. Dit blijkt ook uit eerdere onderzoeken van onder andere de Harvard Business Review en Forrester.

Bron: Harvard Business Review

 

Bron: Forrester

Aanbevelingsgedrag en aanbevelingsintentie

De NPS. Ongetwijfeld een bekend en veelgebruikt instrument om aanbevelingsintentie te meten. Neem echter geen genoegen met deze intentie, maar onderzoek het daadwerkelijke aanbevelingsgedrag. Zo weet je of nieuwe klanten ook daadwerkelijk klant zijn geworden door de betreffende aanbeveling. Maar hoe weet je dat dan? Tijd voor een concreet voorbeeld!

In de praktijk deel 1

Neem bungalowpark Hoenderloo op de Veluwe. Een park en een team collega’s met grote ambities in gasttevredenheid. Samen met hen hebben wij verschillende stappen gezet om deze ambities waar te kunnen maken. Van het neerzetten van een visie op gastbediening, tot het daadwerkelijk meten en in kaart brengen van de gasttevredenheid. Hierin zagen we een hoge mate van aanbevelingsintentie, oftewel een hoge NPS-score. Maar wat zegt dit? Leidt deze intentie tot aanbevelen ook daadwerkelijk tot nieuwe gasten? En ook dat hebben we onderzocht. Hoe? Heel simpel; door dit gewoon te vragen aan nieuwe gasten. Door dit gericht uit te vragen via de lopende continue tevredenheidsmeting kwamen we erachter dat in één jaar tijd naar liefst 220 boekingen van nieuwe gasten zijn ontstaan vanuit een aanbeveling van een andere gast. Goed voor een toename in aantal gasten van 4,5%! En het interessante is dat het onderstaande grafiekje aantoont dat dit gedrag niet alleen vanuit de promoters komt (de mensen die een 9 of 10 geven). Ook mensen die je een 8 of zelfs een 7 geven op de NPS-vraag (de zogenaamde passives), zijn geneigd je bij anderen aan te bevelen.

Bron: eigen onderzoek

Lagere kosten door wegnemen van onnodig contact

De soms vergeten kant van de medaille. Door klantgericht te werken ben je in staat om klanten niet onnodig contact met op je op te laten nemen. Hier zit niemand op te wachten. Tijd is namelijk een enorm schaars goed. Daarbij komt dat de toegenomen acceptatie van selfservice kanalen ervoor zorgt dat in bepaalde processen of klantreizen niet of nauwelijks menselijk klantcontact nodig is. Stop daar dan dus ook mee. En maak daarmee bewuste keuzes waar je wel menselijk contact wilt aanbieden, maar dus ook waar niet. Het resultaat? Kosten omlaag, klanttevredenheid omhoog!

De beste service is geen service

Realiseer je dus dat klanten in veel gevallen helemaal geen contact met je willen om de beste service te ontvangen. Dit vergt wel een andere manier van denken. Hoe dit werkt wordt treffend en uitgebreid beschreven in het boek ‘The best service is no service’ die prijkt in onze eigen Customer Experience boeken top 10.

The best service is no service

Het gaat er daarbij namelijk om dat je eerst een goede analyse maakt van de service die je op dit moment biedt via je verschillende kanalen. Kijk daarbij vooral of deze service al dan niet waarde toevoegt voor je klanten en voor je eigen organisatie.

Bron: the best service is no service

Volgens de schrijvers van het boek speelt er namelijk bij meer dan 95% van de situaties iets wat niet wenselijk is. Een factuur die onduidelijk is of bijvoorbeeld een afspraak die niet wordt nagekomen. Zij stellen dan ook dat de beste service geen service is, omdat je de noodzaak voor service weghaalt door alles zeer goed op orde te hebben. Door heel goed naar de contactredenen te kijken, achterhaal je welke contacten voor de klant en/of voor je organisatie niet wenselijk zijn. Als je die vervolgens plot op onderstaand kwadrant heb je goed in beeld welke acties je te ondernemen hebt. Vervolgens ga je aan de slag om bepaalde contactredenen helemaal weg te nemen, het hebben van contact zo makkelijk mogelijk te maken of zelfs volledig te automatiseren. Realiseer je wel dat er ook een categorie bij zit die juist voor zowel klanten als je organisatie waardevol is. Zorg er in dat geval voor dat je daar meer tijd en energie insteekt, want juist daarmee creëer je maximale waarde.

In de praktijk deel 2

Op deze manier hebben we voor een grote financiële dienstverlener naar de contactredenen van één van hun klantcontactcenters gekeken. Uit onze analyse bleek dat maar liefst 38% van de contacten per telefoon linksonder in het kwadrant geplaatst kon worden. Waardeloos contact dus. Zowel voor de klanten als voor de organisatie. Weggegooid geld en ontevreden klanten.

Bij een ander klantcontactcenter bij dezelfde dienstverlener zagen we ook overbelasting optreden. Ze waren simpelweg niet meer bereikbaar. Hierbij hebben we vervolgens ingezoomd op de grootste veroorzakers. Met één concreet onderwerp zijn we daarna aan de slag gegaan. We hebben aan de hand van onze klantreismethodiek vastgesteld hoe zowel de dienstverlening als de communicatie geoptimaliseerd kon worden. Het resultaat na 1 jaar? 27% minder klachten, 12 NPS-punten stijging en maar liefst 15.000 telefoontjes minder. Als je weet dat de kostprijs voor zo’n telefoontje al snel 15 euro is, levert dit een besparing van maar liefst 225.000 euro op. Per jaar…

Tevreden klanten en tevreden medewerkers

En last but not least is er een bewezen verband tussen tevreden klanten en tevreden medewerkers. Los van het feit dat tevreden medewerkers met een brede glimlach hun werk doen, zijn ze gemotiveerder, productiever en minder vaak ziek. Ook dat is een gegeven wat meermaals onderzocht is en wat onderaan de streep organisaties behoorlijk wat geld bespaard. En dit is niet van vandaag of gisteren. Sterker nog: al in 1997 waren het de Amerikaanse economen W. Earl Sasser jr. en Leonard A. Schlesinger en de Amerikaanse zakenman James L. Heskett, die hun baanbrekende boek ‘The Service Profit Chain – How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value’ uitbrachten, met daarin uitleg over de service profit chain.

The service profit chain

Het basisprincipe van deze theorie draait om het feit dat klanttevredenheid begint bij een goede inzet van en omgang met het eigen personeel. Verbonden medewerkers dragen dat in positieve zin uit naar klanten.

Bron: the service profit chain

Uit het boek blijkt dat succesvolle bedrijven aan de top blijven doordat zij hun service profit chain goed beheren. Er is dus een verband tussen service enerzijds en winst anderzijds. Deze verbintenis zit als schakels aan elkaar; daar komt de naam ‘chain’ vandaan. Er is bij dergelijke bedrijven sprake van een meetbare reeks relaties die winst en groei rechtstreeks verbindt met alles wat met service te maken heeft. Binnen de service profit chain is er sprake van sterke verbindingen tussen:

• Winst en klantloyaliteit
• Medewerkersloyaliteit en klantloyaliteit
• Medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid

In de gedachte van de service profit chain doet een bedrijf er dus goed aan om de verbinding tussen medewerkers en klantervaring aan te gaan en daarmee tot winst en groei te komen. Ook versterken de verschillende relaties elkaar, waarbij tevreden klanten bijdragen aan medewerkerstevredenheid, loyale medewerkers bijdragen aan klantloyaliteit en diezelfde klantloyaliteit weer tot winst zal leiden.

Hogere winstgroei voor klantgerichte organisaties

Dat dit alles leidt tot meer winst, bewijst ook een onderzoek van KPMG uit 2018. Het wereldwijde onderzoek laat zien dat de winstgroei van de top 50 best scorende organisaties op het gebied van klantgerichtheid maar liefst 202% groter is dan dat van de 50 slechtst scorende organisaties.

Concrete tips

Om af te sluiten nog een paar concrete tips:

• Koppel KTV-cijfers aan feitelijk klantgedrag en onderzoek of er verschil bestaat in aankoopgedrag, royement en servicekosten
• Meet het aanbevelingsgedrag onder je bestaande klanten
• Onderzoek in hoeverre aanbevelingen een rol hebben gespeeld bij je nieuwe klanten

Kortom: verdiep je in de cijfers, doe onderzoek en verras jouw management met een businesscase waarvoor geldt dat tekenen bij het kruisje de enige optie is. Dan gaan ze er vanzelf in geloven. Net als jij! Met de Improof Scan helpen we je graag in kaart te brengen hoe jouw dienstverlening ervoor staat.

Zelf meer lezen?

• ‘The Service Profit Chain – How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value’ van W. Earl Sasser jr., Leonard A. Schlesinger & James L. Heskett
• ‘The best service is no service’ van Bill Price & David Jaffe