Aanbevelingen van bestaande klanten richting potentieel nieuwe klanten. Dat is waar veel organisaties naar op zoek zijn. Vaak ligt hier een goede klantervaring aan ten grondslag. Deze ervaring zorgt namelijk voor tevreden klanten die vaker terugkomen én het bedrijf of product aanbevelen bij vrienden, familie en de rest van de (online) doelgroep. Dit aanbevelingsgedrag is dus enorm waardevol. Maar hoe vaak dit gedrag voorkomt en wat precies het effect is, dat is voor veel bedrijven onduidelijk. Een gemiste kans. Zeker als je je beseft dat er een groot verschil is tussen de vaak gemeten intentie tot aanbeveling en daadwerkelijk aanbevelingsgedrag.
Hoe, wanneer en waarom aanbevelingsgedrag voorkomt, is voor veel bedrijven onbekend. En dat zou het niet moeten zijn. Daarbij komt dat de Net Promotor Score (NPS) als meetinstrument te vaak als doel en niet als middel wordt gebruikt. De daardoor met regelmaat failliet verklaarde NPS wordt door de bedenker zelf, Fred Reichheld, nieuw leven ingeblazen met de zogenaamde NPS 3.0. Wat ons betreft zeker niet de heilige graal, maar wel een handig handvat om dichter bij die graal te komen. Waarom? Dat lees je in dit artikel!
Het boek waarin NPS werd geïntroduceerd
Aanbevelingen en het effect van gedrag
Onderzoek van Nielsen laat zien dat 83% van de consumenten (veel) vertrouwen heeft in een aanbeveling van iemand die ze kennen. Een referentie van een bekende staat daarmee op de eerste plek op de ranglijst voor ‘vertrouwde bronnen voor informatie’. Een online aanbeveling van iemand die ze niet kennen staat op de tweede plek. Ter vergelijking: het vertrouwen in (online) advertenties van het bedrijf zelf ligt ruim 25% lager. Het aanbevelingsgedrag speelt daarmee een grote rol binnen de beeld- en besluitvorming van nieuwe of bestaande klanten tijdens de buyer journey. Zicht hebben op het aanbevelingsgedrag is dus van groot belang.
Waarom doen klanten aanbevelingen?
Om het aanbevelingsgedrag in kaart te brengen, is het slim om allereerst gebruik te maken van eerdere (wetenschappelijke) onderzoeken. Hiermee voorkom je dat je het wiel opnieuw uitvindt en bouw je juist verder op de bestaande beschouwingen. De wetenschappelijke literatuur benoemt bijvoorbeeld zes belangrijke motieven die klanten kunnen hebben om een organisatie aan te bevelen:
Klanttevredenheid;
Betrokkenheid bij de organisatie;
Vertrouwen in de organisatie;
Het verbeteren van het eigen imago;
Altruïsme: de wens om andere klanten te helpen;
De wens om de organisatie te helpen.
Daarnaast laten andere onderzoeken zien welke drie belangrijke motivaties potentiële klanten kunnen hebben om aanbevelingen te gebruiken, namelijk:
Om risico’s te minimaliseren;
Uit gemak, minder moeite hoeven doen;
Vanwege de sociale bevestiging, geruststelling
Aanbevelingen en het failliet van NPS
Veel bedrijven zijn gelukkig steeds vaker bezig met het gericht verbeteren van de dienstverlening. Om vast te stellen of dit zijn vruchten afwerpt, wordt er veelal gekeken naar de NPS-score: ‘The one number you need to grow’, aldus bedenker Fred Reichheld. Volgens hem is de Net Promoter Score een indicator van klantloyaliteit. Het is in elk geval een indicatie van de aanbevelingsintentie van klanten, waarmee een hoge NPS voor veel organisaties een doel op zich geworden is. Naar onze mening wordt hiermee geen recht gedaan aan de werkelijkheid. Er bestaat namelijk een groot verschil tussen de aanbevelingsintentie en het aanbevelingsgedrag. En op dat laatste hebben we vaak weinig zicht.
Dit onderstreept Reichheld ook. Sterker nog; hij gaat hierin nog een stap verder. Tijdens een interview in “The Intuitive Customer” podcast doet hij uit de doeken waarom hij vindt dat zijn NPS-score te vaak op de verkeerde manier wordt gebruikt.
De podcast die elke klanbelevingsexpert moet kennen :-)
Of het nou gaat over de manier van meten, vraagstelling of presenteren van de cijfers; zelden gaat het op de manier zoals hij het ooit voor ogen had. Te vaak wordt het cijfer één keer per jaar aan de board gepresenteerd om er vervolgens niet meer naar om te kijken. Waarom doen we het eigenlijk? Hoe zetten we de inzichten om in verbeterde dienstverlening? En wat levert het nou daadwerkelijk op? Het ontbreken van de antwoorden op deze vragen leverde hem een grote frustratie op. Deze frustratie heeft hem de inspiratie gegeven voor een nieuw boek getiteld “Winning on Purpose”.
Reichheld en zijn nieuwe boek ‘Winning on purpose’
Introductie van de Earned Growth Ratio
In zijn nieuwe boek spreekt hij over de NPS 3.0 en maakt Reichheld duidelijk de stap van de intentie (de traditionele NPS-score) naar het gedrag en dus het bewijs wat klanttevredenheid en loyaliteit oplevert. Hij introduceert hiervoor de termen, Earned Growth Ratio en Paid Growth Ratio. Ook dit zijn weer cijfers en daar zit ook gelijk de Achilleshiel. Daarover later meer. Wat deze cijfers zeggen en hoe ze opgebouwd zijn, komt uitgebreid in het boek aan de orde. Om hier wel alvast een inkijkje in te geven is hier een artikel in The Harvard Business Review over verschenen. In essentie komt het erop neer dat omzet gegenereerd door (1) klanten die langer blijven en (2) nieuwe klanten ontstaan vanuit aanbevelingen, waardevoller zijn dan klanten die ‘gekocht’ zijn. Simpelweg vanuit de gedachten dat hier geen extra kosten (zoals sales- en marketingkosten) mee gemoeid zijn. Zonder daarmee te zeggen dat sales en marketing per definitie overbodig zijn, is dit natuurlijk wel een interessante invalshoek en geeft mogelijk een andere kijk op het behouden en werven van klanten.
Toepasbaarheid van de Earned Growth Ratio
Dit is wat ons betreft inderdaad niet die heilige graal, want het blijven zoals gezegd cijfers. En cijfers zonder concrete kwalitatieve duiding en mogelijke verbeteracties zijn lege hulzen. Dat is dan ook één van kritische tegenwerpingen die te lezen zijn in een artikel als reactie op het boek en de nieuwe methode van Reichheld. In dit artikel van Forbes wordt gewaarschuwd voor de beperkte waarde van de cijfers en de minimale toepasbaarheid in specifieke branches.
Verder zijn het cijfers die moeilijk te achterhalen zijn. Zeker om ze zuiver te meten. Het idee van earned growth ontstond bij Reichheld toen een bankmedewerker vertelde:
“The bank has data on referrals because it asks each new customer about the primary reason for selecting the bank and records the answer in the customer’s file.”
Wat hier gebeurt is dat achteraf aan een klant wordt gevraagd om zijn keuze te rationaliseren. De emotie om te zetten in gedachtes. Al eerder hebben we uitgelegd dat onze manier van keuzes maken anders werkt. Achteraf naar de belangrijkste reden vragen, leidt dus niet altijd tot het werkelijke antwoord. Oftewel, je krijgt geen volledig kloppend inzicht in de waarde van de klantloyaliteit.
In onze opinie kun je de cijfers wel gebruiken om de gerelateerde bedrijfsresultaten op hoofdlijnen te volgen. En om daarmee dus je inspanningen niet alleen aan kosten, maar ook aan opbrengsten te relateren. Dit is zeker waardevol. De auteur van het Forbes artikel benadrukt gelukkig wel het belang van het inzicht in gedrag boven intentie. Daar zit wat ons betreft namelijk ook de voornaamste winst.
Inzicht in aanbevelingsgedrag
Aanbevelingen zijn van invloed op zowel het gedrag, het vertrouwen, als de loyaliteit van een nieuwe klant. De werking van deze motieven en het daadwerkelijke effect van een aanbeveling, wordt beïnvloed door andere variabelen zoals het type dienstverlening, het klantsegment of de inhoud en vorm van de aanbeveling. Het is daarom belangrijk om het aanbevelingsgedrag en aanbevelingseffect voor jouw organisatie in kaart brengen en niet alleen te vertrouwen op ‘algemene inzichten’. Met een duidelijk inzicht in het aanbevelingsgedrag van jouw klanten kan je heel gericht jouw dienstverlening verbeteren. Fijn voor je klant en goed voor jouw organisatie!
Zelf aanbevelingsgedrag in kaart brengen
Natuurlijk wil je zelf ook een indruk krijgen van het aanbevelingsgedrag van jouw klanten. Ga vooral pragmatisch te werk en kijk wat de meest eenvoudige manier is om bestaande en nieuwe klanten enkele vragen over aanbevelingsgedrag te stellen. Bijvoorbeeld via lopende klanttevredenheidsonderzoeken. Combineer daarnaast kwantitatief en kwalitatief onderzoek om zowel representatieve als verdiepende inzichten te krijgen. Tenslotte is het essentieel om je eigen klantdata goed op orde te hebben. Leg dus ook vast welke klanten door aanbeveling klant zijn geworden, hoe lange deze en alle andere klanten blijven en welke producten zij allemaal van jou afnemen.
Denk je nu: leuk die theorie, maar werkt dat nou in de praktijk? Het enige echte antwoord is ‘ja’! Lees hier hoe Marc Roelofs met zijn dienstverlening aanbevelingsgedrag creëert voor zijn fietsspeciaalzaak.
In deze reeks van zes artikelen staan we stil bij de vraag hoe klantgedrag tot stand komt. Het eerste artikel heeft uitgelegd hoe het komt dat klantgedrag vaak helemaal niet zo logisch en rationeel is. Dat is omdat de mens op twee verschillende manieren zijn beslissingen neemt: of via systeem 1 (automatisch, onbewust, snel) of via systeem 2 (bewust, langzaam, rationeel). Systeem 1 maakt hierbij gebruik van heuristieken, short-cuts om snel tot een besluit te komen. Vaak heel handig en wenselijk, maar het kan ook zijn dat deze heuristieken een systematische fout bevatten. En dan spreken we over een cognitieve bias.
Ben je hier nog niet echt bekend mee? Lees dan zeker het eerste artikel even goed voordat je verder gaat. Dit tweede artikel gaat namelijk in op een heel krachtige en vaak voorkomende cognitieve bias: het decoy effect.
Welke kies jij?
Stel, je bent op weg naar je werk. Je gaat met de trein en op het station wil je nog snel even een kop koffie kopen voor onderweg. Je kunt kiezen uit twee opties, welke kies je?
Ga je voor de kleine of de grote koffie? Als dit de opties zijn, zal de meerderheid voor de small kiezen. Dat voelt als de beste deal. Dit blijkt ook uit onderzoek, daarover later meer. Maar wat nou als er geen twee maar drie opties zijn, welke kies je dan?
Ineens is de large de meest gekozen optie. Omdat dit de beste deal lijkt. Door het toevoegen van een derde optie (in dit geval de medium koffie), wordt de perceptie van de oorspronkelijke twee opties ineens anders. En dit komt door het decoy effect.
Wat is het decoy effect?
Joel Huber, John Payne en Christopher Puto publiceerde voor het eerst over het decoy effect in 1982 in het journal for Consumer Research. Het decoy effect is een cognitieve bias die in de categorie ‘framing effects’ valt. Deze categorie beschrijft cognitieve biases waarbij de besluiten van mensen gebaseerd zijn op de wijze waarop de opties worden gepresenteerd. Het decoy effect beschrijft hoe de keuze tussen twee opties wordt veranderd door het toevoegen van een derde minder aantrekkelijke optie.
Het decoy effect maakt dus altijd gebruik van drie opties:
De target optie – dit is de optie die iemand anders (bijvoorbeeld een bedrijf) graag wil dat je kiest.
De concurrerende optie – dit is de tweede optie waar je ook uit kunt kiezen.
De ‘decoy’ optie – dit is de optie die wordt toegevoegd om de kans te verhogen dat je voor de target optie kiest.
‘Decoy’ betekent letterlijk ‘lokken’ of ‘weglokken’. De decoy optie is dan ook bedoeld om je weg te lokken van de concurrerende optie naar de target optie. De decoy optie slaagt hierin omdat deze optie op twee kenmerken duidelijk minder aantrekkelijk is dan de target optie maar slechts op één van de kenmerken minder aantrekkelijk is dan de concurrerende optie.
Als je moet kiezen tussen twee opties, dan is ‘A’ beter dan ‘B’.
Maar als je moet kiezen tussen drie opties, dan is ‘B’ beter dan ‘A’.
Vanwege de onaantrekkelijke decoy optie wordt het decoy effect ook wel eens het ‘ugly brother effect’ genoemd.
Denk maar eens terug aan het eerdere koffie-voorbeeld. De large is de target optie, de small is de concurrerende optie. De medium koffie werkt als decoy. De medium koffie is weliswaar groter maar ook flink duurder dan de kleine koffie. De large koffie is niet alleen groter, maar slechts iets duurder dan de medium koffie. Hierdoor voelt de large koffie nu als de beste deal. Victor Mids, de illusionist in Mindf*ck, laat in onderstaand fragment goed zien hoe krachtig het decoy effect werkt.
Waarom werkt het decoy effect zo goed?
De werking van het decoy effect kan verklaard worden door de werking van systeem 1 in je brein. Wanneer je een keuze moet maken dan is je brein geoptimaliseerd om snel een goede keuze te maken. Systeem 1 scant meteen naar aanknopingspunten om je keuze op te baseren. Het is namelijk wel zo fijn als je hier niet eerst een heel uitgebreide analyse voor hoeft te maken. Geconfronteerd met twee opties, dan vindt je brein het lastiger om de juiste optie te bepalen. Maar een derde optie, die ook nog eens duidelijk slechter is dan de target optie en slechts een klein beetje minder aantrekkelijk dan de concurrerende optie? Dat maakt het een stuk makkelijker, je brein weet ‘instinctief’ wat de beste optie is. Dit komt door:
Het decoy effect maakt gebruik van de verlies aversie. Voor veel mensen is de pijn groter wanneer ze €50,- verliezen dan het plezier wat ze ervaren als ze €50,- vinden. Dat heet ‘loss aversion’. Een verlies hoeft niet altijd financieel van aard te zijn. Het gaat erom dat het meer pijn doet als je minder hebt of krijgt dan verwacht in vergelijking met het plezier wat je ervaart als je een voordeel hebt van dezelfde grootte. De verlies aversie zorgt ervoor dat je automatisch op het nadeel focust van de concurrerende optie versus de decoy optie en je daardoor sneller voor de target optie zal kiezen.
De decoy optie je helpt om je besluit achteraf te verklaren. Je kunt namelijk heel goed onderbouwen waarom je voor de target optie hebt gekozen. Slechts een klein beetje duurder, maar wel veel meer koffie. Toch? De target optie voelt als de beste deal. Het is zelfs wetenschappelijk aangetoond dat het decoy effect nog sterker werkt als mensen op voorhand wisten dat ze hun keuze later moesten uitleggen aan iemand anders.
De decoy optie verlaagt de stress om te kiezen. Wanneer je te veel opties hebt om uit te kiezen, dan heb je last van keuzestress. Dit wordt ook wel de ‘paradox of choice’ genoemd. Hoe meer alternatieven er zijn om uit te kiezen, hoe moeilijker je het vindt om de juiste optie te kiezen. Om deze stress tegen te gaan, pakt je brein (systeem 1!) slechts enkele factoren om de keuze op te baseren. Bijvoorbeeld ‘prijs’ en ‘hoeveelheid’. Dus ondanks dat je met het decoy een extra optie toevoegt, zorgt het ervoor dat je brein eenvoudiger een keuze kan maken. En daar houden we van!
Een paar praktijkvoorbeelden
Het meest bekende voorbeeld van het decoy effect komt waarschijnlijk van MIT-professor Dan Ariely. In zijn boek ‘Predictably irrational’ beschrijft hij hoe hem iets opviel op de abonneerpagina van het magazine The Economist. Hij kwam daar de volgende advertentie tegen:
Je hebt dus de keuze uit drie opties:
Een online abonnement voor $59,-.
Een print abonnement voor $125,-.
Een print + online abonnement ook voor $125,-.
Dit lijkt heel vreemd toch? Optie 3 is even duur als optie 2, waarom zou je dan ooit voor deze tweede optie kiezen? Om het effect van deze tweede optie te onderzoeken deed Ariely een experiment. Hij verdeelde zijn studenten in twee groepen. De eerste groep kon kiezen uit een online abonnement (optie 1) of uit een print + online abonnement (optie 3). De tweede groep studenten kon kiezen uit alle drie de opties. De resultaten?
Het toevoegen van de tweede optie zorgde er dus voor dat de voorkeur van optie 1 (de concurrerende optie) verschoof naar optie 3 (de target optie). Of, zoals Dan Ariely het zelf zegt:
“The option that was useless was useless in the sense that nobody wanted it. But it wasn’t useless in the sense that it helped people figure out what they wanted. . . . We actually don’t know our preferences that well, and because we don’t know our preferences that well, we’re susceptible to all the influences from external forces.”
Nu wordt het decoy effect vaak toegepast in commerciële settings waarin de klant wordt verleid om een bepaald product te kiezen. Maar wetenschappers van de Universiteit van Maastricht hebben recent aangetoond dat het decoy effect ook gebruikt kan worden om mensen te verleiden gezondere keuzes te maken.
In hun studie laten ze eerst mensen kiezen tussen druiven en chocoladekoekjes. Circa de helft van de klanten koos voor de druiven. Een andere groep klanten kreeg nog een 3e optie geboden die op basis van smaakbeoordeling net wat minder scoort dan de druiven. Het toevoegen van deze decoy optie zorgde ervoor dat niet 50% maar 73% van de klanten voor de druiven koos.
Hoe gebruik je dit voor je klantbeleving?
Hopelijk heb je nu een goed beeld van het decoy effect. Je zult zien dat je nu in je eigen omgeving talloze voorbeelden gaat zien. Maar hoe kan je het decoy effect inzetten om de klantbeleving te verbeteren? Volgens ons zijn de volgende uitgangspunten dan erg belangrijk:
Realiseer je dat het voor klanten vaak moeilijk is om een keuze te maken. De behoefte om de keuze te rationaliseren, de verlies aversie en de paradox of choice zorgen ervoor dat het keuzeproces vaak veel energie vraagt en emoties oproept.
Systeem 1 scant meteen naar aanknopingspunten om toch snel en gemakkelijk de juiste keuze te maken. Hierbij gebruikt dit systeem slechts enkele factoren om de keuze op te baseren. Bijvoorbeeld ‘prijs’ en ‘hoeveelheid’.
De decoy optie helpt systeem 1 om sneller tot een keuze te komen doordat de derde optie (de decoy optie) op één kenmerk minder aantrekkelijk is dan optie 1 (de target optie) en op twee kenmerken minder aantrekkelijk is dan optie 2 (de concurrerende optie). Je brein weet ‘instinctief’ wat de beste optie is.
Met deze kennis kan je kritisch kijken naar de wijze waarop je jouw klanten helpt om snel en eenvoudig tot een goede keuze te komen. Weet je welke twee of drie criteria voor klanten het relevanst zijn? En heb je nagedacht hoe je hen helpt om de verschillende opties goed met elkaar te vergelijken?
En natuurlijk kan je deze inzichten ook gebruiken om de klant te verleiden om de door jou gewenste optie te selecteren. Maar vergeet hierbij de essentiële randvoorwaarde niet: het decoy effect werkt alleen op structurele basis als de klant zelf ook een goed gevoel heeft bij de keuze die hij gemaakt heeft. Dus gebruik deze inzichten om een klantbeleving te bieden die resulteert in de ultieme win-win: blije klant en blije ondernemer! Wil je hier eens verder over praten? Of kan je wel wat hulp gebruiken? Neem dan zeker even contact met ons op!
Vijf relevante biases om de klantbeleving te verbeteren
Dit is slechts één voorbeeld van een cognitieve bias en de gevolgen die het op het menselijk gedrag heeft. En dankzij vakgebieden zoals sociale psychologie, gedragswetenschappen en behavioral economics, weten we inmiddels best veel over de verschillende cognitieve biases. Waar ze op gebaseerd zijn en welke invloed ze hebben op het menselijk gedrag. En met deze kennis ben je in staat om het klantgedrag beter te begrijpen en kan je dienstverlening beter ontwerpen!
Om je hierbij op weg te helpen plaatsen we de aankomende periode nieuwe artikelen over vijf hele relevante cognitieve biases voor mensen die zich met klantbeleving bezighouden. Voor jou dus! Het volgende artikel volgt over ongeveer twee weken en gaat over de confirmation bias.
Ken je ze nog, die lange rijen vol met mensen die staan te popelen om de Bijenkorf te bestormen tijdens de Drie Dwaze Dagen? Zodra de winkeldeuren opengingen renden de klanten naar binnen, graaien ze om zich heen in de bakken met afgeprijsde producten en heerste er een totale chaos. Chaos, sommigen kunnen er helemaal in op gaan, als klant kan ik dat allesbehalve goed aan. Ik beken: ik houd van een duidelijke organisatie om me heen en ga dan ook niet winkelen tijdens de sales.
Goed verklaarbaar volgens Steven Reiss, die in zijn onderzoek aantoont dat structuur één van de 16 basisbehoeften is van de mens. In dit artikel vertalen we de eerste 8 van de 16 basisbehoeften naar klantbehoeften. Welke verschillende klantbehoeften zijn er, hoe herken je ze als organisatie en hoe kun je er mee omgaan? En die andere 8? Die behandelen we natuurlijk in een volgend artikel in het eerste kwartaal van 2022.
Wat zijn klantbehoeften eigenlijk?
Als we de dikke van Dale erop naslaan, is een behoefte een ‘verlangen naar iets dat je mist of nodig hebt’. Klantbehoeften zijn dan logischerwijs te vertalen naar ‘iets’ dat klanten verlangen omdat er iets mist of omdat ze iets nodig hebben. Maar wat is dat ‘iets’ dan? Psycholoog Steven Reiss deed tussen 1995 en 1998 een groot onderzoek bij duizenden mensen om te achterhalen wat onze basisverlangens en -motieven zijn die onze behoeften vormen. Deze basisverlangens bepalen namelijk wat we als mens belangrijk vinden.
Reiss destilleerde 16 meest voorkomende fundamentele behoeften uit zijn onderzoek die een mens kan hebben. Ondanks dat we niet direct denken aan fundamentele behoeften als we denken aan klantgedrag, kunnen de 16 behoeften ons helpen inzicht te krijgen in wie de klant is en waarom hij doet wat hij doet. Laten we de 16 behoeften van Reiss eens bekijken vanuit een klantperspectief om te zien of we klantgedrag daardoor beter begrijpen. Want als we weten wat de klantbehoeften zijn, kunnen we beter voorspellen wat klanten nodig hebben om hun behoeften in te vullen. En daar kunnen we ze als CX-marketeers natuurlijk een handje bij helpen met relevante dienstverlening!
De 16 meest voorkomende klantbehoeften
Goed om eerst mee te starten: Reiss benadrukt dat er geen volgordelijkheid zit in de behoeften. In ons overzicht worden de klantbehoeften dus ook in willekeurige volgorde behandeld.
Macht: de behoefte om anderen te beïnvloeden
Iedereen heeft in een bepaalde mate behoefte aan macht. Macht is een behoefte die we bijvoorbeeld (tijdelijk) ervaren als we een wedstrijd willen winnen of als we willen uitblinken tijdens een presentatie. De meest voorkomende manier om de behoefte aan macht in te vullen, is door het leveren van een prestatie. Zowel groot als klein. Prestaties zijn namelijk een vorm van invloed hebben op anderen. Denk bijvoorbeeld aan topsporters, artiesten, dokters en managers. Wanneer iemands behoefte aan macht juist niet heel groot is, zijn de ambities en prestaties van deze persoon ook minder groot volgens het onderzoek van Reiss. Zo is het in elkaar zetten van een Ikea krukje voor enkelen al een hele prestatie terwijl anderen hun hand er niet voor omdraaien om een heel huis te bouwen.
Klantbehoeften ontstaan uit het verlangen naar macht kun je herkennen. Deze klanten domineren vaak gesprekken en zijn niet snel tevreden met de geleverde service. Er is vaak behoefte aan meer. Meer dan wat andere klanten ontvangen aan producten en dienstverlening. Denk aan die buurman die altijd net even een groter model auto heeft dan anderen in de straat (het liefst een Mercedes of grote Audi) of die vrienden die altijd vol zitten met verhalen over het ‘beste en duurste’ restaurant dat ze hebben bezocht. Deze klanten help je door hun klantbehoeften in te vullen met een tikkeltje extra aandacht en door hen het gevoel te geven dat ze een winnende deal hebben gesloten. Zo lopen ze tevreden je winkel uit!
Leonardo DiCaprio als Jordan Belfort
Jordan Belfort is een voorbeeld van een persoon die een groot verlangen heeft naar macht. Hij wordt door Leonardo DiCaprio gespeeld in de film ‘The Wolf of Wall Street’. Jordan Belfort is een absolute winnaar en bezit grote huizen en een enorm jachtschip. Een goed voorbeeld om in je achterhoofd te houden als je vanuit de klantbehoeften bij macht een service wilt vormgeven.
Onafhankelijkheid: de behoefte aan zelfredzaamheid
De behoefte aan zelfredzaamheid of ook wel genoemd het verlangen naar vrijheid. Dat kent vrijwel iedereen. Het motiveert een tiener om een rijbewijs te halen en om je ouderlijk huis in te ruilen voor een stekkie van jezelf. Onafhankelijk willen zijn, verklaart ook waarom sommige mensen het erg vervelend vinden om geholpen te worden. Sterker nog deze mensen nemen het zelfs een ander kwalijk als ze hen willen helpen. De ‘helpers’ bedoelen het goed maar ze frustreren de behoefte aan zelfredzaamheid. Denk bijvoorbeeld eens aan kind dat wil leren traplopen maar waarbij de ouder het kind niet kan loslaten. Of aan een ouder persoon dat in een bejaardentehuis afhankelijk wordt van de verzorgers. Echter, de meeste mensen willen niet volledig zelfredzaam worden en accepteren hulp. Iedereen zoekt de mate van onafhankelijkheid waarbij ze zich comfortabel voelen.
Als we de behoefte aan zelfredzaamheid bekijken vanuit klantbehoeften gaat het men name om de mate van behoefte aan hulp tijdens de gehele klantreis. Zo zal een klant met een grote behoefte aan zelfredzaamheid graag zelf het web op duiken om de allerleukste vakantie voor volgende zomer uit te zoeken. En als de klant hier juist minder behoefte aan heeft, gaat hij naar een reisbureau voor hulp of gebruikt online een keuzehulp. Je helpt klanten door hen vooral zelf te laten kiezen of ze gebruik maken van jouw aanvullende dienstverlening. Bijvoorbeeld door het aanbieden van keuzehulptools en een online vergelijker waarbij de klant zelf kan kiezen of hij gebruik van maakt of niet. Maar denk ook aan de supermarkt waar je zelf je boodschappen kunt scannen of toch liever geholpen wilt worden door een kassière bij het afrekenen van je boodschappen.
Nieuwsgierigheid: de behoefte aan kennis
Nieuwgierig zijn, is volgens Reiss één van de leukste dingen in het leven. Dat is ook niet gek voor een onderzoeker. De behoefte naar kennis vertaalt zich naar het verlangen om te lezen, schrijven en denken maar ook naar het verlangen om nieuwe dingen en plekken te ontdekken. Nieuwsgierigheid moeten we niet verwarren met intelligentie. Intelligentie gaat over hoe makkelijk iemand leert terwijl nieuwsgierigheid het plezier is dat iemand ervaart tijdens het leren. En goed voorbeeld van de behoefte aan kennis is het zoeken naar de waarheid. Zo is iemand met een grote nieuwsgierigheid vaak niet tevreden met alleen kennis opdoen maar heeft ook de behoefte om te weten of de opgedane kennis klopt of niet klopt.
Hoe ziet nieuwsgierigheid er dan uit in klantbehoeften? Klanten met een groot verlangen naar kennis stellen veel vragen en lezen zich goed in over het product. Denk aan klanten die van A tot Z willen weten hoe iets werkt en tijd nemen om productvoorwaarden door te akkeren. Deze klanten help je bijvoorbeeld online met instructievideo’s en gedetailleerde technische productinformatie (van afmetingen van een boormachine tot aan details over de stof van een jas). Maar denk ook aan uitvoerige dienstverlening die experts bieden in de winkel of in een chat. Bijvoorbeeld de experts die voor klanten klaarstaan in de Apple stores aan de ‘Genius Bar’.
De Genius Bar van Apple
Klanten met klantbehoeften ontstaan vanuit het verlangen van kennis kunnen hun hart ophalen bij de Genius Bar van Apple. Verschillende ‘Geniussen’ staan klaar om klanten te voorzien van uitvoerige kennis en gedetailleerde productinformatie.
Acceptatie: de behoefte aan inclusie
Iedereen heeft het nodig om geaccepteerd te worden voor wie hij of zij is. Met name door je ouders en familie maar ook door vrienden en door de mensen in je omgeving. De behoefte om geaccepteerd te willen worden, leidt voor mensen naar het uit de weg gaan van een eventuele afwijzing of kritiek. Mensen met een grote behoefte aan acceptatie zijn vaak onzeker, hebben weinig zelfvertrouwen en zijn angstig in sociale aangelegenheden. Ze gaan vaak ver om situaties uit de weg te gaan waarin ze geëvalueerd worden door anderen. Denk hierbij aan kinderen die hun hand niet opsteken in de klas omdat ze bang zijn het verkeerde antwoord te geven of studenten die vrij snel hun studie opgeven omdat ze een of twee onvoldoendes hebben gehaald.
Klanten met grote behoefte aan acceptatie en inclusie gaan niet snel klagen of feedback geven aan een organisatie om een conflict met een medewerker te voorkomen. En dat is eigenlijk zonde want zo loop je als organisatie waardevolle informatie mis die je dienstverlening kan verbeteren. Deze klanten help je dus een handje door hen op een open en proactieve manier met vriendelijke toon te benaderen om te vragen of ze nog hulp nodig hebben.
Zo gaan de medewerkers in Bungalowpark Hoenderloo persoonlijk langs de gasten die net in hun huisje zijn gearriveerd voor een vakantie. Ze heten de nieuwe gasten welkom en kijken samen met de gasten in het huisje rond of er nog problemen of wensen zijn. Omdat het bezoek in het teken staat van de mogelijkheid het verblijf van de gasten nog aangenamer te maken, hebben deze klanten alle ruimte om hieraan bij te dragen zonder dat ze het gevoel krijgen dat ze klagen of een conflict aangaan.
Wie goed inspelen op de klantbehoeften ontstaan vanuit de behoefte aan inclusie, zijn sportorganisaties die het ‘samen sporten’ aanbieden en dit ook benadrukken. Mensen met deze klantbehoeften gaan bijvoorbeeld liever samen naar een bootcamp les, die in het teken staat van teamprestaties leveren, dan zelf een rondje hardlopen. Zie hieronder het voorbeeld van Bootcamp aanbieder Samen Fit die het samen zijn erg benadrukt.
Samen Bootcampen!
Structuur: de behoefte aan duidelijke organisatie
Elk mens heeft in een bepaalde mate behoefte aan structuur. Deze behoefte is groot en duidelijk te zien bij mensen die gedetailleerde plannen maken als zij een reis gaan maken of een schema opstellen wie wanneer de hond uitlaat. Mensen met een groot verlangen naar structuur worden heel blij van deze activiteiten. Het geeft hun het gevoel dat ze in controle zijn over een situatie. Wanneer we te veel structuur ervaren, gaan we op zoek naar gewaagdere onduidelijkere activiteiten. Dit geldt met name voor mensen die erg houden van flexibiliteit, juist het tegenovergestelde van een duidelijke structuur. We gaan dan bijvoorbeeld gokspelletjes doen waarbij de uitkomst onduidelijk is. Wanneer we juist te veel onduidelijkheid ervaren, proberen we om de onvoorspelbaarheid van de situatie te verkleinen, bijvoorbeeld door een to do lijst te schrijven.
Goed om rekening mee te houden is dat deze klantbehoeften, ontstaan vanuit het verlangen naar structuur en duidelijkheid, conflicten kunnen opleveren tussen een klant en een organisatie. Denk aan een binnenspeeltuin voor kinderen waar bij binnenkomst eerst 20 regels worden doorgenomen met de kinderen en hun ouders. Met daarbij de nadruk op wat allemaal niet mag. Een kind voelt zich daardoor misschien gehinderd in zijn ruimte om te spelen en de ouder vindt het waarschijnlijk vervelend om de hele middag als politieagent op te treden terwijl ze juist een middagje uit zijn. Zij zullen niet snel terugkomen voor een dag plezier! Let dus op als je structuur doorvoert voor medewerkers en klanten. Wat levert het op en hoe ver ga je hierin?
Een voorbeeld van te veel regels
Sparen: de behoefte om dingen te verzamelen
Mensen met een grote aan behoefte aan sparen en verzamelen, hebben vaak een gevulde spaarrekening, verzamelen bepaalde items en gaan duurzaam met hun spullen om. Het neigt soms naar soberheid. Waarbij mensen niets willen verspillen en gebruik maken van spullen totdat het echt niet meer kan. Enkelen zijn zelfs zo bezig met het sparen dat ze geen geld uitgeven aan voedzaam eten of het aanzetten van de verwarming als het buiten vriest. De ene leeft sober, de ander juist extravagant. Iedereen houdt voor zichzelf een bepaalde balans aan als het gaat om sparen. Wanneer je die ene keer te veel hebt uitgegeven, zet je even wat weken een tandje bij om de spaarrekening weer aan te vullen. En juist als je voor je gevoel een tijdje zuinig leeft, ben je bereid meer geld uit te geven. Mensen houden het sparen graag in balans.
Marketeers maken vaak gebruik van de klantbehoeften die ontstaan uit het verlangen om te sparen of spullen te verzamelen. Denk aan de Albert Heijn die jaarlijks in de wintermaanden een spaaractie organiseert voor servies, pannen of bestek. Waarbij mensen bereid zijn om meer te kopen zodat ze een hele set bij elkaar kunnen verzamelen. Voor sommige mensen gaat het nog een stap verder. Er zijn bijvoorbeeld mensen die de ‘frequent-flyer’ punten tijdens hun vliegtuigtrips niet verzamelen om in te wisselen tegen gratis vluchten, maar echt plezier halen uit het sparen an sich. Nog een voorbeeld zie je in de afbeelding hieronder. Waar fanatieke verzamelaars zeer veel geld neerleggen voor Mac Donalds cadeautjes uit de jaren negentig die je toen bij je Happy Meal ontving. Klantgedrag dat voortkomt uit klantbehoeften om te sparen, is dus erg interessant voor marketeers en sales.
Het sparen van Happy Meal figuurtjes
Eer: de behoefte om loyaal te zijn aan je ouders, familie en erfenis
Een groot verlangen naar eer, en de behoefte aan loyaliteit, laat zich in gedrag vaak zien door een hoog plichtsbesef. Sommige mensen hebben een dusdanig hoog plichtsbesef dat het alles wat zij doen beïnvloed. Denk aan kinderen die zeer loyaal zijn aan hun ouders en hen goed gehoorzamen. Of een rechter die altijd oordeelt volgens de wet en de loyaliteit van een soldaat aan zijn land. Mensen met een groot verlangen naar eer ervaren schaamte als zij niet aan hun plicht kunnen voldoen. Het kan ook voorkomen dat er een schuldgevoel ontstaat. Dat gebeurt wanneer mensen hun principes schenden.
Mensen verschillen aanzienlijk in hun verlangen naar eer. Dit vertaalt zich naar de mate van hun loyaliteit aan iemand of iets. Klantbehoeften vanuit eer en loyaliteit zie je bijvoorbeeld terug bij mensen die altijd naar dezelfde bakker gaan in hun dorp. Zij ervaren een schuldgevoel als zij de bakker in een ander dorp bezoeken dus dat doen ze liever niet. Stel je voor dat ze betrapt worden door hun dorpsbewoners! Bedrijven zijn altijd op zoek naar loyale klanten. Een terecht want die komen dus naar je terug om producten of diensten af te nemen. Loyaliteit win je echter niet puur met een spaar- of puntensysteem (wat wel vaak door marketeers wordt gedacht). Daarmee vul je alleen maar de behoefte in van mensen met een groot verlangen naar sparen en verzamelen.
Klanten met klantbehoeften ontstaan vanuit eer, spreek je aan door aan te sluiten op hun principes, hun moraal. Het is dus goed om als bedrijf na te denken waar jij voor staat en welke principes je er zelf op nahoudt. Alleen dan kun je die ook uitstralen, communiceren en waarmaken. Hiermee trek je klanten aan die zich in jouw principes kunnen vinden. Principes waar zij loyaal aan zijn.
Denk aan de organisaties Greenpeace en Natuurmonumenten. Beiden zetten zich in voor de natuur, milieuvraagstukken en een duurzamere wereld. Toch voeren ze dat beiden op hun eigen manier uit, via bepaalde waarden en principes die bij de organisatie passen. Hun leden, sponsors en ambassadeurs herkennen zich in deze principes en ervaren het daarom als een soort een plicht om zich hier in een bepaalde vorm bij aan te sluiten. Het voelt voor hen ook als een eer om aan deze organisaties een bijdrage te leveren.
Idealisme: de behoefte aan sociale gelijkheid
Idealisme motiveert mensen om vrijwilligerswerk te doen of mee te werken aan het verbeteren van hun gemeente. De behoefte aan sociale gelijkheid kan voor iemand zo groot zijn dat hij meer tijd en aandacht besteed aan het verbeteren van de maatschappij dan aan zijn eigen kinderen. Uiteraard zijn er ook mensen die weinig of geen behoefte hebben aan sociale gelijkheid. Denk hierbij aan politici die het vertrouwen van hun aanhangers verraden door campagnegeld te spenderen voor persoonlijke doeleinden.
Eigenlijk ontwikkelt iedereen wel een gevoel voor gelijkheid en rechtvaardigheid. Zo herken je misschien de behoefte om iets ‘terug te willen geven’ aan iemand als je iets van hem krijgt. Winkeliers spelen slim in op deze klantbehoeften. Namelijk door cadeautjes uit te delen met de feestdagen. Of een extraatje te doen bij een bestelling die je hebt geplaatst. Zie hieronder het voorbeeld van Jewels with Flair. De klant voelt zich dan geroepen om dit te rechtvaardigen. Hij gaat vervolgens terug naar de winkel om weer een aankoop te doen.
Een passend cadeautje doet een hoop!
Iemand met een grotere behoefte voor gelijkheid en rechtvaardigheid vindt het ook belangrijk dat gemaakte afspraken en beloften nagekomen worden. Het voelt voor hen niet eerlijk of rechtvaardig om een belofte te breken. Denk hierbij aan klanten van de Jumbo zodra ze de vierde wachtende in de rij zijn en recht hebben op gratis boodschappen. Dat is immers wat de Jumbo belooft: ‘4e wachtende in de rij? En kan er een kassa bij? Boodschappen gratis!’. Meer over beloften aan klanten lees je in het boeiende artikel van mijn collega Evert .
En de andere 8 klantbehoeften dan?
Zo, de eerste 8 klantbehoeften, afgeleid van het onderzoek van Steven Reiss, zitten erop. In het eerste kwartaal van 2022 staan we stil bij de volgende 8 klantbehoeften. Wil je toch alvast meer weten over klantbehoeften of misschien wel beter begrijpen wat de klantbehoeften van jouw klanten zijn? Twijfel niet en neem dan contact op! Wij denken graag met je mee!
“Als ik iets beloof, dan doe ik het ook!”. Een uitspraak die ik van mijn eigen moeder heb meegekregen en die ik met veel plezier ook vaak naar mijn eigen kinderen uitspreek. Want zo is het: doen wat je belooft, is cruciaal voor de vertrouwensband. Dit geldt in het gezinsleven, maar zeker ook in een klantrelatie en dus bij het doen van een klantbelofte. Soms is het zelfs beter om net nog wat meer te doen dan je hebt beloofd. Maar daar kom ik later nog op terug. Bij deze beloofd!
Een klantbelofte komt niet uit de lucht vallen. Je doet een belofte naar iemand omdat het vervullen van die belofte in een bepaalde behoefte voorziet. Je klant en zijn of haar behoefte is dus altijd het vertrekpunt. Pas dan bepaal je de bijpassende belofte en de fit met je eigen merkpositionering. En als je die belofte dan eenmaal hebt uitgesproken, dan moet er ook boter bij de vis. Oftewel; het keiharde bewijs moet worden geleverd en ervaren. Precies over deze drie samenhangende elementen gaat dit artikel. Maar dat niet alleen. We staan ook stil bij drie valkuilen van klantbeloften. Volop informatie en inspiratie dus.
Te beginnen met het voorbeeld hieronder. Een lokale supermarkt die klantbeloften wil ontwikkelen, om prijsconcurrentie van de AH’s en Jumbo’s van deze wereld de pas af te snijden. Ze zoeken naar andere handvatten om dienstverlening te ontwikkelen die past bij hun visie, merk en cultuur en natuurlijk bij de behoefte van de klant.
Behoefte, belofte en bewijs in een praktisch voorbeeld
De klantbehoefte
Het startpunt van een klantbelofte is de klantbehoefte. Dit geldt uiteraard niet alleen voor de belofte die je uitspreekt, maar eigenlijk voor alle producten en diensten die je aanbiedt. Voorziet je product niet in een bepaalde behoefte dan is de kans klein dat mensen jouw product gaan kopen of gebruiken. Soms is een behoefte klip en klaar en vrij universeel. Zo hoef je geen klantonderzoek te doen naar de potentiele behoefte rondom het product toiletpapier. Daar kan iedereen zich iets bij voorstellen.
Het wordt anders als de behoefte niet zo helder is. Dan is een investering in het goed doorgronden van de behoefte van essentieel belang. Hier kun je verschillende onderzoeksmethoden voor gebruiken. Begin wel altijd bij je klant. Daar zit immers de behoefte. Kwalitatief onderzoek is een veelgebruikte methode om de klantbehoefte te doorgronden. Hier zijn diepte-interviews of een klantarena uitermate geschikt voor. Leuk en vooral effectief! Bij onderstaande afbeelding is heel duidelijk welke klantbehoefte wordt ingevuld, namelijk ongestoord kunnen winkelen zonder dat een verkoper je in je nek hijgt! Herkenbaar? Met het bieden van een keuze tussen deze twee verschillende winkelmandjes, spelen ze daar goed op in.
Deze winkel snapt dat er groepen klanten zijn die liever ongestoord willen winkelen
TIP: houd daarbij altijd wel in de gaten dat een klantbehoefte mede afhankelijk is van de context waarin de klant zich bevindt, de motivatie die de klant heeft en de gewenste uitkomst waar de klant naar toe werkt. Het is daarom aan te raden te werken vanuit het zogenaamde jobs-to-be-done framework.
De klantbelofte
Als je de behoefte in kaart hebt gebracht, en je hebt er passende producten en diensten bij ontwikkeld, dan kun je nadenken over concrete klantbeloften. Daarmee voeg je extra waarde toe aan je producten of diensten. Zoals eerder aangegeven ben je met het waarmaken van een belofte in staat om een wederzijdse vertrouwensband te creëren en daarmee een plek te veroveren in het brein van je klanten. Het liefst natuurlijk op die hoogste voorkeurspositie zodat ze niet meer om je heen kunnen. Maar daar zit gelijk de crux; het waarmaken. Dit valt eigenlijk uiteen in 2 concrete vragen:
Wil je het waarmaken? Met andere woorden; sta je er zelf achter en past het wel bij de organisatie? Een klantbelofte moet passen bij je merk. Je merk heeft een uitstraling, bepaalde waarden. Dit moet congruent zijn met elkaar. Lopen merkwaarden en klantbeloften te ver uit elkaar dan loop je het risico dat klanten het totale plaatje niet meer kunnen matchen en je belofte als niet geloofwaardig over komt.
Een voorbeeld: een luchtvaartmaatschappij als Ryanair kiest bewust een positie als prijsvechter. Goedkoop met bijpassende (lees beperkte) service. Dit is de positie die ze succesvol claimen. Een klantbelofte als: “altijd een comfortabele reis” past niet bij Ryanair. Dit zullen ze dan ook niet willen claimen. Doe voor jezelf dus altijd de check of de klantbeloften in lijn zijn met je merkwaarden en met wie of wat je wilt zijn.
Kun je het waarmaken? Als je het al wilt en je vindt dat het past bij je merk, moet je het ook nog wel waar kunnen maken. De belofte mag best ambitieus zijn en net wat meer van je organisatie vragen, maar het waar kunnen maken blijft essentieel. Een treffend en actueel voorbeeld vind je bij flitsbezorger Gorillas. De markt van flitsbezorging groeit explosief en de aanbieders schieten als paddenstoelen uit de grond. Heb je nu trek in een koud biertje en een zak paprika chips, dan belooft Gorillas dat dit binnen 10 minuten tot aan de voordeur geleverd is. Een mooie klantbelofte. De praktijk laat echter zien dat dit in veel gevallen niet waargemaakt wordt. Sterker nog: er ontstaan gevaarlijke situaties voor de flitsbezorgers. Ze moeten met te zware tassen op hun rug door het verkeer zigzaggen en wachten bij een stoplicht niet tot die op groen springt om de belofte van een 10 minuten bezorging waar te maken. Het gevolg? Ontevreden klanten en een grote groep ontevreden medewerkers in een lawaaiprotest voor het hoofdkantoor in Berlijn.
De flitsbezorgers van Gorillas, hier nog in betere tijden :-)
Zodra je besluit een bepaalde belofte te gebruiken, start je met een plan van aanpak om ze waar te kunnen maken. Sommige beloften zijn vrij eenvoudig waar te maken. Anderen vragen juist een uitgebreidere aanpak. Kijk hier goed naar en zorg dat je de juiste acties in gang zet. Bedenk wat je precies naar de buitenwereld kenbaar wilt maken en zorg dat je daar als organisatie klaar voor bent. Communicatie is daarbij essentieel. Zowel intern als extern.
Veel organisaties communiceren hun klantbeloften online en wanneer relevant in hun fysieke winkels. Supermarktketen Jumbo staat bekend om hun 7 zekerheden. Mooie klantbeloften die in veel van hun winkels een prominente plek hebben. Cruciaal is dan wel dat hier voor de collega’s ook voldoende aandacht voor is. De kracht, het belang en het bewijs van deze beloften moeten namelijk overal goed naar voren komen. In onderstaand voorbeeld lijkt daar toch wat minder aandacht voor te zijn geweest.
De 7 zekerheden staan er, maar zijn helaas onleesbaar
Het bewijs
Laat het duidelijk zijn: het bewijs is altijd krachtiger dan de belofte zelf. Denk maar aan mijn openingszin van dit artikel: “als ik iets beloof, dan doe ik het ook”. Beloof ik vijf keer iets aan mijn kinderen en ik maak het vervolgens niet waar, dan is er geen vertrouwen. Laat staan dat zij mij de zesde keer wel geloven. Om een belofte waar te maken moet je binnen je organisatie aandacht hebben voor in ieder geval de volgende vier elementen:
Interne communicatie. Het credo ‘buiten winnen, is binnen beginnen’ geldt ook voor klantbeloften. Ze alleen maar op de muur of je website zetten en denken dat het vanzelf goedkomt, gaat niet werken. Voor het waarmaken van beloften heb je namelijk afspraken, processen maar bovenal mensen nodig. Je eigen collega’s! Deze collega’s moeten dus weten wat er van ze wordt verwacht en waarom dat wordt verwacht. Consistentie in je (interne) communicatie is daarin cruciaal.
Leiderschap en voorbeeldgedrag. Dit geldt ook voor leiderschap en het bijbehorende voorbeeldgedrag. Hoe belangrijk vindt de directie of het managementteam het werken vanuit klantbeloften? Stralen zij het belang uit of sturen ze op heel andere elementen van het bedrijf of de dienstverlening? Klantbeloften moeten breed bekend zijn en breed gedragen worden. Laat collega’s dus meedenken en meewerken aan klantbeloften. En niet alleen in de executie maar ook in de ontwikkeling. En let op: dit geldt zeker niet alleen voor medewerkers met direct klantcontact, maar in het voorbeeld van Jumbo ook voor de collega’s die de karren en vrachtwagens in- en uitladen.
Collega’s de juiste tools bieden. Als je wilt dat collega’s klantbeloften waarmaken, moet je ze daar ook de juiste tools voor bieden. Steeds vaker duikt de term employee journey op. En dat is niet zo gek. In het belang van de customer journey is er namelijk steeds meer aandacht voor hoe de medewerkers deze klantreis waar kunnen maken. De employee journey geeft hier invulling aan. Het gaat erom dat collega’s eraan mogen, kunnen en willen bijdragen en dat ze ertoe worden gestimuleerd. Een mooi voorbeeld zien we bij de lokale Jumbo uit Lienden. Van collega’s in dit filiaal wordt verwacht dat ze bijdragen aan het invullen van de 7 zekerheden en hier wordt dan ook veel aandacht aan besteed. Bijkomend voordeel: een mooi stukje externe en interne zichtbaarheid!
Een voorbeeld van het belang en de rol van medewerkers
Durf te investeren. Tenslotte bestaat het beeld dat het waarmaken van bepaalde beloften (veel) geld kan kosten. Dit hoeft natuurlijk niet per se, maar dat er in sommige gevallen kosten bij komen kijken, is niet zo gek. Zie deze uitgaven dan ook niet als kosten, maar als investering. Goede en onderscheidende dienstverlening beloven, vervolgens waarmaken en daarmee in een behoefte voorzien creëert klantwaarde. En als je waarde voor je klant creëert ontstaat er vaak ook waarde voor je bedrijf. Klanten komen terug, besteden meer en zijn geneigd positief over je te praten. Precies die elementen die een goede ondernemer uiteindelijk graag wil bereiken. Stel je zelf dus eens de kritische vraag of een investering in het waarmaken van sterke klantbeloften je niet veel meer oplevert dan alleen maar heel hard roepen hoe goed je product eigenlijk is. Het proberen waard, toch?
De 3 valkuilen van een klantbelofte
Je staat op dit punt vast te trappelen om aan de slag te gaan. Mooi, houd dat vast! Om je te behoeden voor potentiële missers, neem ik je eerst graag nog mee door 3 valkuilen. Trap er niet in, want het maakt je klantbelofte minder krachtig en kan zelfs een tegengesteld effect creëren.
1.Blijf weg van open deuren
Klanten hebben zonder dat je iets actief belooft al een bepaalde basisverwachting bij je product of dienst. Zorg dat je die minimaal waarmaakt en communiceer het niet als specifieke klantbelofte. Het is te gemakkelijk en met name te weinig onderscheidend. Sterker nog; het kan een tegengesteld effect creëren waardoor klanten zich afvragen of ze voor deze basisdienstverlening wel bij de goede partij zijn uitgekomen. Dit schrikt dus eerder af dan dat het klanten aanspreekt.
Een treffend voorbeeld vind je in de afbeelding hieronder. Deze aanbieder van attributen en producten voor koikarpers en vijvers claimt dat ‘u krijgt wat u bestelt’. Dat is toch wel het minste wat je van een dienstverlener mag verwachten, toch? Niet sterk en wekt zelfs een beetje argwaan op.
Beloof geen vanzelfsprekendheden!
2. Maak geen belofte die je niet kunt waarmaken
Dit is al eerder aan de orde gekomen maar omdat het de grootste valkuil is, besteden we hier apart nog aandacht aan. Het sterkste van de klantbelofte is het bewijs. Kun je het niet waarmaken, en dus niet bewijzen wat je belooft, begin er dan niet aan! Je wordt onbetrouwbaar en dat is een merkwaarde die je jezelf liever niet toedicht. Kortom; durf ambitieus te zijn, maar word geen Gorillas!
3. Te veel klantbeloften voor een soortgelijke behoefte
Er is geen gouden regel voor het optimale aantal klantbeloften. Dit is erg afhankelijk van verschillende factoren zoals het product, de context, de klantbehoeften en the-job-to-be-done waar ik eerder in dit artikel aan refereerde. Zorg er in ieder geval voor dat het er niet te veel zijn. In de eerste plaats komt het niet geloofwaardig over. Daarnaast moet je in de uitvoering op te veel verschillende elementen focussen. De kans op fouten, of het onvoldoende inlossen van de belofte, ligt dan op de loer. Het in de lucht houden van 10 ballen is immers ook moeilijker dan 3 of 5. Durf hier dus ook te kiezen en te focussen.
Het is daarbij wel aan te raden om voor een oneven aantal klantbeloften te kiezen. De logica daarachter zit verborgen in onze hersenen. Die percipiëren een oneven getal als eerlijker. Daarnaast ervaar je onbewust een oneven aantal als ‘volledig’. Een rijtje van 8 of 10 lijkt bedacht. Zijn het er 3, 5 of 7 dan schatten onze hersenen in dat dat wel kan kloppen. Maak dus gebruik van deze onbewuste systemen in de hoofden van je klanten en collega’s!
Belofte maakt schuld
En ook voor mij geldt: belofte maakt schuld. Aan het begin van dit artikel gaf ik al aan dat een belofte ook kansen biedt om deze niet alleen waar te maken, maar ook te overtreffen. Daarmee ben je in staat jezelf nog beter in de herinnering, en dus in het brein, van je klanten te nestelen.
De Efteling doet dit op een slimme manier als het gaat om de wachttijden bij de attracties. In de app kun je exact zien wat de huidige wachttijd is. In de eerste plaats wordt deze in de app altijd iets naar boven afgerond. Maar ook op het moment dat jij in de rij staat, wordt van alles gedaan om de (gepercipieerde) wachttijd te verlagen. Zo worden de zig-zag-rijen zo ingedeeld dat je weinig stil staat en wordt er voor entertainment gezorgd. Op die manier wordt de verwachting van 60 minuten wachten overtroffen doordat het er daadwerkelijk 50 zijn en je het als 40 minuten ervaart. Mijn collega Laura schreef eerder een interessant artikel over het fenomeen wachtbeleving. Dit artikel vind je hier.
De Efteling gebruikt hier het principe “underpromise & overdeliver”
Zoals je hebt kunnen lezen, bieden klantbeloften vele kansen, maar realiseer jezelf wel dat je ze niet binnen een uurtje op papier hebt gezet. Daarbij komt dat je een klantbelofte samen met klanten ontwikkelt en bij hen toetst en valideert. Dit kost ook vanzelfsprekend tijd. Daarnaast zijn er dus altijd een aantal vragen die je jezelf moet stellen: past het bij mijn merk en bij de klantbehoefte? Kan en wil ik het waarmaken? Wat betekent dit voor klanten en collega’s? Vragen waar wij graag bij helpen met onze eigen aanpak.
De klant centraal. Bij social design is dat meer dan logisch. Of het nou klanten, gebruikers, patiënten of burgers zijn waarvoor een oplossing of optimalisatie ontwikkeld moet worden, zij zijn altijd het vertrekpunt. Social designer Willemieke van den Brink – Gouwentak van Echter Ontwerp legt ons aan de hand van voorbeelden uit wat social design is. “We hebben eens een groene grasmat in een straat neergelegd met een bordje erbij: Ga hier in gesprek over het groen in de straat. De werkvorm noemden we: Groen? Gewoon doen!” De grasmat diende om onderlinge gesprekken tussen bewoners over vergroening in de wijk op gang te brengen en co-creatie te stimuleren. Wat kunnen we als CX-experts leren van Willemieke over social design en hoe je het gesprek aangaat met je klant? En hoe zetten we elementen van social design in om vanuit de klant oplossingen, producten en diensten te ontwikkelen?
Wat is social design voor jou?
“Social design is voor mij het inzetten van creativiteit en anders denken bij taaie en complexe maatschappelijke vraagstukken. Deze vraagstukken raken vele belangen, maar vooral die van mensen. Door samen met deze mensen, ook wel de doelgroep, te visualiseren en te experimenten ontstaan écht nieuwe oplossingsrichtingen die je in co-creatie ontwikkeld. Wanneer ik met een social designproject écht waarde kan toevoegen aan de leefwereld en welzijn van mensen, kan ik daar zo blij van worden!”
Kun je eens een voorbeeld geven waarbij je een vraagstuk hebt aangepakt en in co-creatie met de klant oplossingen hebt ontwikkeld?
“Zeker! Zo had de gemeente Kampen de wens om een wijkcentrum te gebruiken voor meer sociale cohesie in de buurt. Zorgbehoevende burgers moeten namelijk steeds meer op hun omgeving steunen en daarom is het van belang dat het netwerk in hun buurt sterk is. Samen met architecten en social designers gingen we aan de slag met het vraagstuk: hoe maken we van het wijkcentrum een collectieve en uitnodigende plek, waar we verschillende belangen en mensen met elkaar kunnen verbinden, om de wijk socialer en gezonder te maken?”
Klinkt uitdagend! Hoe werkt social design dan vervolgens in de praktijk en hoe heb je de bewoners betrokken?
“Social designprojecten beginnen bij mij altijd met de mensen om wie het gaat. Ik ben ervan overtuigd dat het betrekken van de doelgroep bijdraagt om de juiste oplossing te vinden. En dus gingen we allereerst de wijk in en vroegen wijkbewoners o.a. hun eigen huis aan te geven op een kaart, wat hun favoriete plekken zijn in de wijk en welke routes zij vaak namen. Zo werd het direct visueel hoe de bewoners de wijk en het wijkcentrum gebruikten. Ook inventariseerden we de netwerken van mensen in hun buurt; wie kenden ze bijvoorbeeld bij naam en bij wie zouden ze aankloppen voor hulp? Op deze wijze werd direct zichtbaar welke buurtnetwerken er bestonden en kwamen belangrijke gesprekken op gang over thema’s als zelfredzaamheid en eenzaamheid. Door gebruik te maken van verschillende gesprekstools, bijvoorbeeld contextmapping, werden de gesprekken erg waardevol en inzicht gevend.”
Contextmapping
Jobs to be done theorie
Interessant om te zien hoe Willemieke het gesprek met de bewoners op gang bracht. Niet zozeer door bewoners direct te vragen naar hoe het wijkcentrum verbeterd moet worden maar eerder hoe bewoners zich in de wijk bewegen, hoe ze de wijk gebruiken en wat ze in hun wijk willen bereiken. Een goede reminder naar de jobs to be done theorie waar je ook met klanten in gesprek gaat over welk resultaat zij behalen door een bepaald product of dienst te kopen (welk probleem wordt er voor hen opgelost). Dit doe je dan in plaats van op de man af te vragen waarom zij een product kopen. Bovendien is het boeiend om te zien dat de gesprekstool die Willemieke heeft gebruik direct tot de verbeelding spreekt bij de bewoners en waardoor het gesprek de diepte in kan gaan.
Door de gesprekken en de werkvormen die het multidisciplinaire team met de bewoners hielden, werd er een proces op gang gebracht waarin iedereen een stem kreeg. Willemieke geeft aan: “Door bewust kruisbestuiving te laten ontstaan tussen bewoners, de gemeente, architecten en social designers, werd het vraagstuk van alle kanten belicht en ging het leven. Samen met de architecten ontwikkelden we creatieve oplossingen die aansloten bij de behoeften van de bewoners en die werden versterkt door de fysieke omgeving. Deze voorstellen en oplossingen werden in co-creatie met alle betrokken partijen getest en verder ontwikkeld. Zo gooiden we overboord wat niet werkte, en hebben we de onderdelen die wel werkten verder uitgewerkt.”
Kun je een voorbeeld noemen van zo’n creatieve oplossing?
“Het leuke en uitdagende aan social design en reframing (ook wel herkaderen) is om ook om te gaan met negatieve reacties en ‘gemopper’. De uitdaging ligt in het horen van de input die men geeft en niet het gemopper. Op deze manier reframen we de negatieve reactie naar een kans in plaats van een probleem. Zo is het overkoepelende thema (n)iets voor mij ontstaan.”
“De eerste reactie van betrokkenen op het wijkcentrum was namelijk dat een wijkcentrum ‘niets voor hen’ was. Maar juist door verder te vragen, kwamen we tot de ingrediënten waardoor een wijkcentrum wel ‘iets voor hen was’. Door niet voorbij te gaan aan deze eerste negatieve reactie, maar daar juist ruimte voor te creëren, begon het te leven. Uiteindelijk ontstond er zelfs een tijdelijke route door de wijk met allerlei redenen waarom het ‘niets voor jou is’ maar hoe je wel bij het wijkcentrum kunt komen. Zoals: “Ik ken daar ook niemand” en “ook als je niet van bingo houdt.”
De ‘niets voor mij’ routing
Eerder noemde je dat je verschillende gesprekstools hebt gebruikt om waardevolle informatie te verzamelen voor het onderzoek over de behoeften van de doelgroep. Kun je daar meer over vertellen?
“Voor elk vraagstuk maak ik creatief onderzoeksgereedschap op maat. Met het creatieve gereedschap ga ik tijdens het veldonderzoek in gesprek met klanten en stakeholders. Ik haal naar boven wat ze beweegt, welke dromen en ambities ze hebben en waar ze tegenaan lopen. Door de gesprekken, en het gereedschap dat ik daarbij inzet, komt naar boven wat ‘onder de oppervlakte ligt’. Met de opgehaalde inzichten breng ik de sociale en fysieke context van de klant en stakeholders in kaart. Dit heet contextmapping. Dit is een werkvorm waarbij alle klanten en betrokkenen in één laagdrempelige context in relatie tot elkaar worden gebracht. Vervolgens visualiseer ik de inzichten uit het onderzoek, bijvoorbeeld via een interactieve stakeholdermap. Uitkomsten presenteer ik bewust op beeldende wijze zodat je kunt zien welke stappen we in het ontwerpend onderzoek hebben gezet.”
Ontwerpend onderzoek?
“Einstein zei het al: ‘We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.’ De oplossing van een probleem ligt in een ander proces dan het ontstaan van het probleem. Met ontwerpend onderzoek wordt er een nieuwe context gecreëerd om het probleem te onderzoeken en worden samen met alle betrokkenen nieuwe oplossingsrichtingen bedacht. Hierbij gebruik ik mijn creatieve gereedschap en pas ik onder andere de methode van framing en reframing toe.”
Creativiteit blijft terugkomen in je toelichtingen. Is creativiteit van groot belang bij social design?
“Ja en ontwerpend onderzoek betekent voor mij ook onderzoekend ontwerpen. Dat houdt in dat ik tijdens het onderzoek veel teken en visualiseer waardoor ik antwoorden en verhalen voelbaar maak. Zo betrok de gemeente Bunnink mij, samen met een antropoloog, bij een mantelzorg vraagstuk. In Bunnik zijn er veel mensen die zorgen voor hun naasten. Dat gaat meestal goed, maar soms wordt mantelzorg als een grote druk ervaren. Dan kost zorg zoveel tijd en energie dat het een negatieve invloed heeft op het leven van de mantelzorgers. De gemeente was op zoek naar manieren om mantelzorgers die (te veel) druk ervaren een adempauze of rustmoment te geven.”
“Deze vraag kun je alleen niet letterlijk aan mantelzorgers stellen want wanneer geef je toe dat je moe bent van het zorgen voor je partner, moeder of kind? Daar zit een taboe op, het blijft lastig om aan te geven dat het zorgen voor je naaste te veel wordt, maar soms is hulp wel nodig om het vol te blijven houden.”
Hoe pak je dat dan aan?
“We startten met de persoonlijke verhalen van mantelzorgers en professionals. Vanuit deze input ontwierpen we diverse interactieve werkvormen, om het vraagstuk uit te diepen, en nieuwe oplossingsrichtingen te visualiseren. Een Bunnikse mantelzorger deelde bijvoorbeeld: ‘Ik heb het gevoel te zwemmen in een vijver waarvan ik de rand niet kan zien’. Dit inspireerde ons tot het maken van de ‘vijver van mantelzorg’. Omdat in deze uitspraak zoveel eenzaamheid voelbaar was, vroegen wij ons af: is deze vijver daadwerkelijk helemaal leeg? Wie ‘zwemmen’ er nog meer? Waar begint het diepe, kun je ergens pootjebaden, kun je een rondvaartboot tour nemen, is er een badmeester, waar staat de vuurtoren?”
De vijver was beeldend voor alle belanghebbenden. De mantelzorgers, gemeente en zorg- en welzijnsorganisaties konden zich plaatsen in de context. Alle belanghebbenden begrijpen hun rol en kunnen zich verplaatsen in de mantelzorger. Dit gaat dwars door hiërarchie en sector heen. “Het gesprek dat dan volgt over de vijver is niet de oplossing maar wel het startpunt van de oplossing. Dit is voor mij echt social design: ‘iedereen een stem geven en vandaar uit positieve impact genereren’. Zo ontstaat een oplossing die voor alle betrokkenen van toegevoegde waarde is. Een inclusieve aanpak.”
Anders kijken naar Respijtzorg
Klantarena
Willemieke geeft hier een mooi voorbeeld van hoe je met alle belanghebbenden samen, en natuurlijk een gedegen gespreksleider, om tafel kunt gaan om een vraagstuk te bespreken. Vanuit verschillende invalshoeken wordt het probleem belicht waardoor je niet alleen het vraagstuk beter begrijpt maar de organisatie en de klant ook dichter bij elkaar brengt. Zo benader je een vraagstuk echt vanuit de klant of de gebruiker en niet alleen vanuit hoe de organisatie het probleem ziet. Om vervolgens in gesprek te gaan over oplossingen. Binnen het customer experience vakgebied zetten we ook wel de klantarena in. Een manier van klantonderzoek waarbij je de organisatie en de klant dichter bij elkaar te brengt, elkaar beter leert begrijpen en samen oplossingen bedenkt. Heel gaaf om samen, en dus klantgericht, aan een oplossing of product te werken.
Mooi voorbeeld om via deze inclusieve aanpak met alle belanghebbenden over oplossingen te praten. Je geeft aan dat je met social design bruggen slaat tussen organisaties en gebruikers.
“Ja, als social designer vind ik het belangrijk om menselijke verbindingen te leggen. Zo vond deze gemeente het in eerste instantie lastig hoe ze hun doelgroep, de mantelzorgers, moesten bereiken zonder betuttelend te zijn. We zijn toen tijdens de werksessie gestart met: ‘1 op de 3 Nederlanders is mantelzorger. Dus 1 op de 3 ambtenaren bij deze gemeente is ook mantelzorger. Het zijn geen ‘bedreigde diersoorten’ maar mensen zoals jij en ik’. Zo kwam de doelgroep ineens veel dichterbij en dat maakte dat ieder vanuit een breder en meer menselijk perspectief kon kijken”.
Dat klinkt eigenlijk heel simpel, of is dat te kort door de bocht?
“Het valt mij op dat veel organisaties een doelgroep vaak als onbenaderbaar bestempelen. Een verpleegtehuis in Utrecht wilde weten wat hun toekomstige bewoners zouden willen en hoe ze hen kunnen ondersteunen terwijl ze nu nog thuis wonen. Eén van de eerste vragen was dan ook: ‘wie zijn deze bewoners, en hoe bereiken we ze?’ Uiteindelijk worden we allemaal oud en willen we vaak verschillende dingen omdat onze karakters nou eenmaal van elkaar verschillen. Om deze ‘ouder wordende binnenstadbewoner’ een gezicht te geven, ging ik de straat op met verschillende creatieve gereedschappen om het gesprek aan te gaan. Ik weet nog dat ik dit samen met het team presenteerde en dat het bestuur onder de indruk was van de resultaten terwijl de antwoorden dus eigenlijk buiten voor het oprapen lagen. De vervolgstappen die we voorstelden werden ook goed ontvangen, juist vanuit deze menselijke aanpak. Ik vind het gaaf als dat gebeurt!”
Mooi compliment voor je aanpak dus! Maar even advocaat van de duivel, mensen van bijvoorbeeld 40 of 50 jaar weten toch nu niet precies wat ze over 30 jaar zouden willen?
“Klopt. Dat is een lastige vraag om te beantwoorden. Dus ik heb nagedacht hoe ga ik een gesprek in? Welke antwoorden heb ik nodig en hoe vind ik deze input zonder dat ik mensen letterlijk de vraag stel. Toen heb ik verschillende creatieve gereedschappen ontwikkeld. Hiermee haal ik behoeften naar boven die zich onder de oppervlakte bevinden. Eén van de gereedschappen was een woordenlijst met ruim 120 waarden.”
“Ik vroeg verschillende mensen om waarden te kiezen die voor hen, op dat moment, belangrijk waren. Met de vervolgvraag: ‘welke van deze waarden veranderen als je ouder wordt?’ Een voorbeeld was ‘privacy’; dat blijft belangrijk voor die betreffende persoon. Maar het zal een andere invulling krijgen naarmate hij meer zorg nodig heeft en bijvoorbeeld niet zelfstandig kan douchen. De inzichten uit het onderzoek lieten zien dat deze waarden voor ieder persoon uniek zijn. En dat gesprekken hierover het mogelijk maken om het zorgaanbod op maat te maken, zodat deze persoon ertoe blijft doen en meedoet.”
Verschillende creatieve gereedschappen
Luisteren naar de klant
Dit is een heel mooi voorbeeld van Willemieke hoe ze hier in gesprek ging met Utrechtenaren en met creatieve gespreksvormen en een oprecht luisterend oor, toekomstperspectieven wist op te halen waardoor deze toekomsten tastbaar werden. Zowel bij social design als customer experience is het belangrijk om je doelgroep te begrijpen en naar je klanten te luisteren. Niet alleen op zoek naar bevestiging maar echt luisteren. Alleen dan kun je samen op zoek gaan naar oplossingen die betekenis geven voor de klant en die waardevol zijn voor de organisatie.
Met social design kun je maatschappelijke complexe vraagstukken dus echt uitpluizen en aanpakken. Hoe kunnen (commerciële) organisaties de elementen van social design ook inzetten om nog klantgerichter te ontwerpen?
“Begin altijd bij de mensenom wie het gaat. Of dit nou klanten, burgers of patiënten zijn.”
“Stap eroverheen dat klanten of gebruikers onbereikbaar zijn. Zo wilde bibliotheek de Stadskamer in Zwolle een nieuwe doelgroep aanboren maar wisten ze niet waar ze moesten beginnen want die doelgroep zat nog niet in hun klantenbestand. Toen zijn we op de markt gaan staan en mensen gaan vragen: ‘weet u de weg naar de Stadskamer?’ Als ze dat niet wisten dan waren ze een potentiële klant. Ik vertelde de klant dat de vraag een alibi was om met hem of haar in gesprek te gaan over de Stadskamer en zo verzamelde ik relevante informatie.”
“Zoek dus een alibi om een gesprek met een klant of gebruiker te starten. Stel niet gelijk je onderzoeksvraag maar knoop een gesprek aan. Of zoek een relevante plek voor je klant of gebruiker, zoals bij het koffieapparaat, waar je met elkaar het gesprek kunt starten. En, als je niet precies weet wie je doelgroep is, richt daarvoor eerst een verkennend onderzoek(je) in. Zodat je weet hoe je daarna verder in gesprek kunt gaan met jouw doelgroep.”
“Zet je duikbril op om in de wereld van je klant of gebruiker te duiken. Verplaats je met al je zintuigen in die klant. Sta jezelf toe om een uurtje de klant te zijn zodat je zelf echt even die klant wordt en hem helemaal begrijpt. Bel ook eens met een veel voorkomende klantvraag naar je eigen klantenservice of bestel je eigen product online. Hoe gaat dat eigenlijk en wat komt de klant onderweg allemaal tegen?”
“Probeer te visualiseren.Ongrijpbare processen en perspectieven maak ik tastbaar door beeld. Zo ging zorginstelling Twente van een traditionele organisatiestructuur naar zelfsturende teams. Er ontstond daardoor veel bedrijfscommunicatie en ruis. Hoe konden ze dit oplossen? We hebben toen in een ruimte pilaren neergezet die de verschillende bedrijfstakken nabootsten. We spanden lijnen tussen de pilaren. Medewerkers vroegen we om een vraag of verlangen te hangen op de lijn tussen zichzelf en een collega op een andere plek in de organisatie. Twee lijnen hingen bomvol en zo werd zichtbaar waar in de organisatie het probleem zat.”
Het probleem inzichtelijk dankzij lijnen
“Reframe het vraagstuk. Door te reframen(herkaderen) ontstaat er ruimte. Ruimte om het probleem of vraagstuk op een andere manier te bekijken en waar nieuwe oplossingsrichtingen ontstaan. Een waardevolle methode bij bijvoorbeeld klachten en negatieve feedback.”
“Gebruik creatief gereedschapom in gesprek te gaan met je doelgroep. Dit klinkt misschien ingewikkeld maar bedenk welke vragen je beantwoord wil hebben, en welke informatie je daar naartoe kan leiden. Het helpt om een fysiek product of fysieke plek te gebruiken om de vragen te stellen. Denk ook eens aan de homepage van je website of een productverpakking die je laat zien op een tablet waardoor je het gesprek kunt starten.”
“Werk in co-creatiemet je klant, gebruikers, betrokkenen en stakeholders.”
Design sprint: co-creactie met de klant
Co-creatie is in het customer experience vakgebied ook erg belangrijk bij het ontwikkelen van een ideale klantbeleving. Wanneer je een product of dienstverlening wilt (her)ontwerpen start je uiteraard bij de klant, net zoals bij social design, en is het ook van groot belang om de klant te blijven betrekken. Bijvoorbeeld via het werken in een design sprint.
Creativiteit is duidelijk een belangrijk ingrediënt voor social design. Wat als je nou niet over een dosis creativiteit beschikt of de kunstacademie hebt gevolgd zoals jij?
“Op de kunstacademie word je geleerd om, om te gaan met onzekerheid, en door te vragen en werken bij een ‘vaag onderbuikgevoel’. Dát maakt het perspectief van een kunstenaar ook zo verfrissend. Maar deze eigenschap kan je natuurlijk wel trainen. Daarbij leerde ik visualiseren en met beelden een boodschap over te brengen. Wat mij ook altijd erg helpt als ik in het reframingsproces zit: ‘Waar in de wereld gebeurt dit ook en hoe gaan ze daarmee om?’ En als ik al gesprekken met gebruikers heb gehad en dan stel ik mezelf de vraag: ‘Wat gebeurt hier bijna?’ ‘Wat hangt er in de lucht maar heeft alleen nog maar een zetje nodig’? En dat ga ik dan ontwerpen en uitproberen. Dat is vaak succesvol.”
Fijne tips Willemieke! Tot slot: op welk project ben je het meest trots dat je met social design aangepakt hebt?
“Ik kijk met veel plezier terug op één van mijn recente projecten: ‘De kunst van leven | Anno nu.’. We hebben net het veldonderzoek afgerond, waarbij we in de publieke ruimte verschillende mensen bevroegen over stress, geluk ontspanning en balans. Ik was in het veldonderzoek verantwoordelijk voor het ontwerpen van de creatieve gereedschappen en het creëren van de context om gesprekken te starten. Hierbij startte ik bij alle onderzoeksvragen waren geformuleerd en ben hier visuele uitwerkingen bij gaan maken.”
“Het blijft spannend om bij het eerste interview te ervaren of de uitwerking het gewenste effect heeft. Tijdens het opbouwen van de ruimtelijke context (zie afbeelding hieronder) werden we direct benaderd door voorbijgangers. Meteen met de neus in de boter, uitwerking geslaagd! Zo gaaf om te zien dat ruimtelijke context een sociale interactie op gang kan brengen! In dit team werk ik samen met twee ruimtelijk ontwerpers. Ze vonden het proces van veldonderzoek spannend en een tikje ongrijpbaar. Ik vond het bijzonder om hen te mogen begeleiden en samen het experiment aan te gaan. Eén van hun reacties: ‘Ik vond het leuk, leerzaam en waardevol. Zoveel mooie en persoonlijke antwoorden, en tegelijkertijd begin ik nu al verbanden te herkennen!’”
Sociale interactie door het creëren van ruimtelijke context
Willemieke eindigt ons gesprek met: “Ik denk dat een social designer het kleine durft vast te pakken om het uit te vergoten. Zoals de mantelzorgvijver bij de gemeente Bunnik om het voelbaar en begrijpelijk te maken voor iedereen.”
Willemieke bevestigt mij dat luisteren naar je klant belangrijk is om klantgericht producten en diensten te kunnen ontwerpen. Ze leert me om niet bang te zijn een oplossing te visualiseren. Dit spreekt tot de verbeelding en onduidelijkheid neemt af. En natuurlijk om oplossingen, producten en diensten gewoon altijd samen met de klant te bedenken en ontwikkelen. Naast dat dit heel erg leuk is, bereik je hiermee allebei je doel. De klant heeft een product waarmee hij wordt geholpen bij het invullen van zijn behoefte, of het oplossen van zijn probleem. En de organisatie heeft een product dat gewaardeerd en afgenomen wordt door klanten. Win-win dus!
Dank je wel Willemieke!
Willemieke’s projecten in het écht zien? Eén van de projecten, ‘De kunst van leven | Anno nu.’ zal dit jaar gepresenteerd worden tijdens de Dutch Design Week. Als je wilt weten hoe dat verder uitpakt, ga dan zeker een kijkje nemen!
Vorig jaar hebben wij onze Top 10 Customer Experience boeken geïntroduceerd. Een artikel wat erg gewaardeerd werd, omdat wij het voor jullie op deze manier makkelijk hebben gemaakt om de juiste boeken in de vakantiekoffer te mikken. Daarom geven we hier graag een vervolg aan. Geen hele nieuwe lijst, want dit blijven 10 toppers. Wel 3 nieuwe toevoegingen. Veel leesplezier!
Wij krijgen met regelmaat de vraag welk boek wij aanbevelen op het gebied van customer experience. Nou, dat is niet zo eenvoudig om te beantwoorden. Niet omdat wij geen favoriete boeken hebben, maar wel omdat het vakgebied klantbeleving zo breed is dat boeken met elkaar vergelijken, vaak een kwestie van appels met peren vergelijken wordt. Want zeg nou zelf, kan je een boek over bijvoorbeeld (on)bewust klantgedrag vergelijken met een boek over de waarde van enthousiaste klanten? Volgens ons gaat die vergelijking scheef. Daarom presenteren wij in dit artikel onze beste Customer Experience boeken. In willekeurige volgorde omdat ze moeilijk te vergelijken zijn. En, dit overzicht is ook dynamisch: met regelmaat worden er boeken toegevoegd en verdwijnen er boeken van de lijst. Logisch toch? ;-)
Laat je inspireren, plan een paar uur vrij in je agenda en zet een goede pot koffie of thee. We horen graag over welk boek je enthousiast bent geworden!
1. Managing Customer Experience and Relationships – a strategic framework
Door: Don Peppers & Martha Rogers
Dit is een stevige jongen, maar liefst 624 pagina’s! Nou zijn we zelf meer van ‘kort, pragmatisch en krachtig’, toch hebben we dit boek in onze top 10 opgenomen. Het is namelijk één van de eerste boeken die een complete aanpak omschrijft om goede relaties op te bouwen met de juiste klanten, waarbij de relaties voor zowel klant als organisaties erg waardevol zijn. Het staat onder andere stil bij het belang van customer experience, de opbrengsten van klantbeleving, klantsegmentatie, klantloyaliteit, klantfeedback, omnichannel klantcontact, klantwaarde, etc. Kortom, het is niet een boek om even in 1 of 2 avonden tot je te nemen, maar zie het als een heel waardevol naslagwerk. Een boek dat eigenlijk in de boekenkast van iedere Customer Experience professional hoort te staan.
2. The Experience economy
Door: Joseph Pine & James Gilmore
The Experience economy is met recht een managementklassieker te noemen. Al in 1998 betoogden Joseph Pine en James Gilmore dat er een nieuw economisch tijdperk in aantocht was: dat van de beleveniseconomie. En ze hebben gelijk gekregen. In de beleveniseconomie onderscheiden organisaties zich niet met de producten die ze verkopen of met de diensten die ze leveren, maar met de ervaring die ze hun klanten bieden. Producten en diensten lijken meestal erg op elkaar en weten de klant zelden te raken.
Het is de ‘end-to-end’ beleving die een klant bijblijft en ervoor zorgt dat je klant graag klant blijft, vaker terugkomt, meer koopt en jou aanbeveelt bij anderen. Dit herkennen we natuurlijk anno 2020 keer op keer in onze dagelijkse praktijk. In 2011 is er een herziende versie uitgebracht en ondanks dat dit ook alweer 9 jaar geleden is, biedt deze nieuwe(re) editie van het boek veel waardevolle inzichten die ook nu nog erg relevant zijn bij het ontwerpen en verbeteren van de klantbeleving
3. The effortless experience
Door: Matthew Dixon, Nick Toman en Rick Delisi
In dit boek staan de auteurs nadrukkelijk stil bij de vraag of bedrijven nou wel of niet de klantverwachting dienen te overtreffen om loyale klanten te krijgen. Hun standpunt is duidelijk: ‘It is in fact the perfect example of what not to base your service strategy on’. In andere woorden: het willen overtreffen van de klantverwachting is een verkeerde strategie als het gaat om klantloyaliteit. Het is te kostbaar en niet effectief. Volgens de auteurs onderschatten veel organisaties het belang van het voldoen aan de klantverwachting en overschatten ze het effect van het overtreffen van de klantverwachting op klantloyaliteit. Zij stellen dat de loyaliteitscurve er als volgt uitziet:
Klantverwachtingen vervullen of overtreffen
Veel organisaties hebben in hun strategie het doel opgenomen om klantverwachtingen te overtreffen. Alleen al om deze reden is dit een heel waardevol boek om eens goed tot je te nemen. Want hoe zit het nou? Moet je de klantverwachting vervullen of ook proberen te overtreffen? Ons standpunt:
Prioriteit 1: Het op orde brengen van de basis dienstverlening zodat de organisatie voldoet aan de klantverwachtingen
– Een service transactie heeft een 4x zo grote kans om klantloyaliteit negatief te beïnvloeden dan positief
– Zolang de directe concurrentie de dienstverlening nog niet op orde heeft, kan je je dus op dit vlak onderscheiden
Prioriteit 2: Creëer onderscheidende emotionele ervaringen
– Op orde hebben van de basis dienstverlening is/wordt een ‘licence to operate’
– Een goede customer effort score wordt daarmee de nieuwe standaard.
– Echter, een focus op alleen customer effort richt zich enkel op het verkleinen van de negatieve invloed op loyaliteit, niet zozeer op het vergroten van de loyaliteit. Het verschil maak je in het emotionele en in het relationele
Goed om te realiseren dat hier het onderscheid tussen ‘transactionele’ en ‘relationele’ klantbeleving erg belangrijk is. En dat je in praktijk nooit klaar bent met prioriteit 1. Wacht dus niet te lang voordat je begint met prioriteit 2! Zodra je een fundament hebt, kun je aan de slag met het creëren van onderscheidende emotionele ervaringen.
4. The best service is no service
Door: Bill Price & David Jaffe
Dit boek sluit qua kernboodschap goed aan bij the effortless experience. Price & Jaffe stellen namelijk dat geen enkele klant erop zit te wachten om contact op te nemen met een organisatie. Volgens hen speelt er dan bij meer dan 95% van de situaties iets wat niet wenselijk is. Een factuur die onduidelijk is, een afspraak die niet wordt nagekomen, een product wat kapotgaat, enzovoorts. Zij stellen dan ook dat de beste service geen service is, omdat je de noodzaak voor service weg haalt door alles zeer goed op orde te hebben. Door heel goed naar de contactredenen te kijken, achterhaal je welke contacten voor de klant en/of voor je organisatie niet wenselijk zijn.
Iedere categorie een eigen aanpak
Niet waardevol voor klant en niet waardevol voor bedrijf -> Voorbeeld: een onduidelijke brief waardoor klanten gaan bellen. Aanpak voor deze categorie: Elimineer de oorzaak van deze contacten.
Waardevol voor klant en waardevol voor bedrijf -> Voorbeeld: je bent op zoek naar een airco voor je werkkamer en je belt een specialist voor advies. Aanpak voor deze categorie: stimuleer dit type contacten
Waardevol voor klant, niet waardevol voor het bedrijf -> Voorbeeld: Een heel eenvoudig voorbeeld is het pinnen van geld. Natuurlijk wil je dit als bank faciliteren. Maar liever niet telefonisch of via een balie. Daarom zijn er pinautomaten uitgevonden. De klant kan zelf de benodigde actie uitvoeren en er is dus geen reden voor contact. Aanpak voor deze categorie: dit is de categorie waar self service oplossingen voor bedoelt zijn.
Niet waardevol voor de klant, wel waardevol voor het bedrijf -> Voorbeeld: meterstanden uitlezen door de energieleverancier. Voorheen een irritant klusje voor de meesten van ons, nu wordt het automatisch gedaan door de “slimme” meter. Aanpak voor deze categorie: maak het zo eenvoudig mogelijk.
Het verbaast ons keer op keer hoe weinig bedrijven (a) scherp inzicht hebben in de contact redenen van hun klanten en (b) hier ook structureel mee aan de slag gaan om de klantbeleving te verbeteren. Wat ons betreft is dit boek een ‘must read’ voor iedereen die het verbeteren van klantbeleving serieus neemt.
Ps : een veelgehoord excuus: “maar ons CRM-pakket staat ons niet toe om dit goed inzichtelijk te maken”. In ons beste Frans: dat is redelijk flauwekul. Er zijn goede en pragmatische manieren om dit eenvoudig in kaart te brengen. Lees het boek als je hier nieuwsgierig naar bent. Of bel ons :-)
5. When digital becomes human
Door: Steven van Belleghem
Van Belleghem staat in zijn boek stil bij de klantrelatie van de toekomst. Hij stelt dat de digitalisering sneller gaat dan ooit, en dat de klantrelatie van de toekomst voor een belangrijk deel via digitale en geautomatiseerde kanalen verloopt. De digitale klantrelatie leidt tot een digitaal operational excellence: efficiency en verbetering van de klantervaring doordat vragen en verzoeken snel en foutloos verwerkt worden. Echter, naarmate het digitale toeneemt, zal ook het menselijk contact verminderen. De menselijke touch wordt meer dan ooit de schaarse grondstof in een klantrelatie. Van Belleghem concludeert dan ook dat de rol van de mensen in een klantrelatie een enorm belangrijk strategisch vraagstuk is. De uitdaging is om via de menselijke schakel een meerwaarde in de klantrelatie te realiseren. Die meerwaarde is te omschrijven in 1 woord: emotie. De rol van mensen in de moderne klantrelatie is een emotionele band opbouwen.
De scherpe lezer ziet wellicht een mooie link met ‘The effortless experience’: digitale operational excellence voor het op orde brengen van de basis dienstverlening, de menselijke factor voor het onderscheiden middels emotionele ervaringen.
6. Jobs to be done – Theory to practice
Door: Anthony Ulwick
Hou jij je bezig met innovatie en het ontwerpen van nieuwe dienstverlening? En ken je de ‘jobs to be done’ theorie nog niet? Cancel dan al je afspraken voor dit weekend en lees dit boek! Of kijk tenminste enkele YouTube video’s over deze theorie. Anthony Ulwick is wat ons betreft een absolute pionier als het gaat om ontwerpen van nieuwe dienstverlening. Een andere pionier, Philip Kotler, denkt er net zo over. Hij stelt “Ulwick has taken the guesswork out of innovation. I call him the Deming of innovation because, more than anyone else, Ulwick has turned innovation into a science”. Nou, dat is best een stevig compliment van iemand als Kotler, vind je niet?
Het kernpunt van de theorie is dat mensen producten en diensten kopen om een bepaald doel (the job) te bereiken. Het gaat niet om het product of de dienst, maar om het doel. Een veelgebruikt voorbeeld: mensen kopen geen boormachine omdat ze een boormachine willen hebben. Maar omdat ze iets op willen hangen. En als je vanuit die job redeneert, wat is dan een betere/makkelijkere/goedkopere manier om de klant hierin te ondersteunen? Et voila; daar kwam de Tesa plakstrip.
Onderstaande video bied je een goede introductie op dit boek. Maar wij raden je zeker aan om het boek ook te lezen (en ons artikel waarin we de theorie verder uitleggen). Het geeft je namelijk een compleet raamwerk om goed inzicht te krijgen in de jobs die klanten hebben (spoiler alert: er zijn verschillende type jobs) en welke succescriteria jouw klanten hanteren om te beoordelen of jouw product of dienst geschikt is voor die betreffende job. En daarmee wordt dienstverlening ontwerpen niet een kwestie van “guesswork” maar van “science”.
7. Thinking fast & slow
Door: Daniel Kahneman
Daniel Kahneman is, zo schatten wij, één van de meest beroemde psychologen ter wereld. Hij wordt als een belangrijke grondlegger gezien van de gedragseconomie. In diverse studies heeft hij aangetoond hoe mensen denken en beslissingen nemen. Dit heeft zoveel implicaties gehad voor talloze gebieden (economie, geneeskunde, politiek, sociaal) dat hij in 2002 de Nobelprijs voor de economie heeft gekregen.
In zijn boek ‘Thinking Fast and Slow’ beschrijft Daniel Kahneman hoe onze gedachten en besluitvorming is gebaseerd op 2 systemen: systeem 1 en systeem 2.
Systeem 1 is ons snelle systeem. Onze onbewuste gedachten en handelingen zijn op dit systeem gebaseerd. Dit gaat moeiteloos en automatisch. Denk bijvoorbeeld aan het tandenpoetsen. Dit is een handeling die je (hoogstwaarschijnlijk) zonder bewust na te denken start, uitvoert en weer afrondt. Toch?
Systeem 2 is ons rationele systeem. Het gaat hier om bewuste en gecontroleerde denkprocessen en kost je dus ook relatief voor moeite. Denk bijvoorbeeld aan het invullen van je belastingaangifte. Voor de meesten van ons ben je hiermee bewust en geconcentreerd bezig.
Daniel Kahneman heeft aangetoond dat meer dan 95% van ons gedrag wordt gedreven door systeem 1. En dat is maar goed ook. Want met alle prikkels en besluiten die we op een dag moeten nemen (duizenden!) kunnen wij mensen het simpelweg niet aan om alleen systeem 2 te gebruiken. En dat is dus gelukkig ook niet nodig.
Experiencing self en remembering self
Een ander belangrijk inzicht uit dit boek is dat ieder persoon een ‘experiencing self’ en een ‘remembering self’ heeft. De experiencing self ervaart de (service) beleving op het moment zelf, terwijl de remembering self gebaseerd is op de herinnering aan deze beleving. En dit is een heel belangrijk gegeven. Want je herinnering is niet een rationele feitelijke optelsom van alle momenten tijdens de ervaring, maar het is gebaseerd op de meest intense emotie (positief of negatief) tijdens de ervaring en op het einde van de ervaring. Dit wordt ook wel de ‘peak-end-rule’ genoemd, een veel gebruikte methode om klantreizen te verbeteren.
Kortom; wat ons betreft mag dit boek absoluut niet in de top 10 Customer Experience boeken ontbreken! Een goede introductie is de onderstaande video van ruim 6 minuten. Hierin legt Daniel Kahneman zelf uit wat systeem 1 en systeem 2 denken is. Een andere tip is deze aflevering van ‘The Intuitive customer’ podcast waarin wordt gesproken over de toepassing van het systeem 1 en systeem 2 denken op customer experience.
8. Nudge
Door: Richard Thaler en Cass Einstein
Een nudge is een methode om met ‘een klein duwtje in de rug’ bepaald gedrag te bevorderen, zonder mensen daarbij in hun vrijheden te beperken. Het doel is om gedrag (licht) bij te sturen, door systeem 1 (Daniel Kahneman) te voeden met de nudge. Een mooi voorbeeld zie je in onderstaande uitnodiging die ik van Eneco kreeg voor het reguliere onderhoud van mijn ketel:
Zowel qua tekst als qua indeling en kleurgebruik word ik verleid om een ‘groene’ datum te kiezen. En dit is een win-win: ik een goed gevoel omdat ik een (kleine) extra bijdrage lever aan CO2-besparing en Eneco blij omdat mijn gekozen optie ook goed past in hun planning.
Het boek ‘Nudge’ van Thaler en Einstein gaat allereerst dieper in op hoe mensen hun keuzes maken. Hierbij refereren ze nadrukkelijk naar het systeem 1 en systeem 2 denken van Daniel Kahneman. Maar ze gaan verder, zo identificeren ze bijvoorbeeld diverse ‘tekortkomingen’ die ons irrationele gedrag verklaren. Vervolgens beschrijven ze hoe Nudging kan helpen om gewenst gedrag te stimuleren zonder hierbij de keuzevrijheid te beperken of economische prikkels te veranderen. Vanwege de duidelijke en goed bruikbare omschrijving van menselijk irrationeel gedrag en vanwege de talloze voorbeelden uit de praktijk, vinden wij dit boek een echte aanrader!
9. Superpromoter
Door: Rijn Vogelaar
De superpromoter is in feite een boek over de kracht van enthousiaste klanten. En dat maakt het erg leuk om te lezen. Maar vergis je niet, het is niet alleen leuk maar bovenal heel belangrijk om oog te hebben voor je enthousiaste klanten! We zien het nog vaak om ons heen: in de ambitie om de klanttevredenheid te verbeteren wordt er vooral gezocht naar verbeterpunten. Wat moet we anders doen zodat de klanttevredenheid omhoog gaat? Hierbij krijgen de ontevreden klanten de meeste aandacht. Want wat gaat daar niet goed? Wat moeten we repareren? En hierbij worden de tevreden en enthousiaste klanten vaak voor lief genomen. Daar wordt weinig tot niets mee gedaan. En dat is zonde! Herken je dit? Dan moet je de Superpromoter echt lezen!
Een superpromoter is namelijk een klant die (1) enthousiast is over jouw bedrijf en dienstverlening (2) dit enthousiasme ook deelt met anderen en (3) ook invloed heeft op de keuzes en/of het gedrag van anderen. Daarmee zijn deze superpromoters van groot belang voor je organisatie: niet alleen zorgen ze voor omzetgroei, maar het zijn ook ideale co-creators en zijn ze een bron van motivatie en energie voor alle collega’s. In het boek legt Rijn Vogelaar je uit hoe je Superpromoters in beeld krijgt en kunt inzetten om je organisatie succesvoller te maken. Een hele gave manier om hiermee aan de slag te gaan is om je in te schrijven voor de Superpromoter academy waarin je je in 2 dagen onderdompelt in de wereld van de Superpromoter en leert hoe je dit voor jouw organisatie in gang kunt zetten.
10. Superklantvriendelijk
Door: Remko Amesz
Remko is directeur Klantvriendelijkheid bij AMP Groep, een organisatie die een gemiddelde klanttevredenheidscore van een 9 en een NPS van +60 haalt. Hoe hij en zijn collega’s dat voor elkaar hebben gekregen lees je overigens in ons reisverslag ‘klantbeleving bij AMP’.
Wat ons erg aanspreekt aan dit boek, is dat het geschreven is in gewone mensentaal. Remko heeft veel verschillende experts gesproken en een heel aantal klantgerichte bedrijven bestudeerd (o.a. de Efteling, Jumbo, Kees Smit Tuinmeubelen). Hij biedt vervolgens 5 concrete stappen die je kunt doorlopen om ook jouw bedrijf tot in elke vezel superklantvriendelijk te maken. Het zijn vooral de vele praktische voorbeelden en de praktische tips die het boek erg prettig te lezen maken en je inspireren om direct zelf aan de slag te gaan. Wat ons betreft een aanrader voor in de koffer mee op vakantie!
11. NIEUW: Six Star Service
Door: Sydney Brouwer
Sydney staat bekend om zijn prikkelende en inspirerende verhalen en voorbeelden van excellente klantbeleving. En ook dat laat hij in dit boek duidelijk weer terugkomen. Waar in zijn vorige boek met name de nadruk lag op de link tussen klantgerichtheid en leiderschap spitst ‘Six Star Service’ zich toe op echt onvergetelijke klantervaringen. Waar de normale reviews eindigen met 5-sterren beschrijft Sydney hoe je als organisatie tot die 6-sterren beleving komt. Service die een stapje verder gaat en zo goed is dat iedereen er over praat. Van de koffieautomaat tot aan saaie kringverjaardagen. De gratis vorm van marketing waar elke organisatie om staat te springen. In zijn boek neemt Sydney je mee in de drie eenvoudige stappen om tot deze beleving te komen. En dit uiteraard aangevuld en doorspekt met echte klantverhalen en ervaringen die tot de verbeelding spreken. Heerlijk voor aan het strand. Of eigenlijk, overal!
12. NIEUW: The offer you can’t refuse
Door: Steven van Belleghem
Eerder hebben we stilgestaan bij een ander boek van Van Belleghem: when digital becomes human. Nog steeds relevant. De menselijke ‘touch’ blijkt meer dan ooit de schaarste grondstof in een klantrelatie en daarmee van groot belang voor een goede service. In zijn nieuwste boek ’The offer you can’t refuse’ beschrijft Van Belleghem wat er allemaal nodig is om meer te bieden dan alleen een uitstekende service. De schrijver betoogt namelijk dat die uitstekende service in de toekomst steeds minder onderscheidend vermogen heeft. Hij stelt in zijn boek, boven op de randvoorwaarden van een kwalitatief product en een goede service, dat er drie pijlers zijn die bijdragen aan het verhogen van dat onderscheidend vermogen:
Ultiem gemak: optimaliseer (digitaal) gebruiksgemak geautomatiseerd en onzichtbaar voor je klanten.
Partner in life: bied diensten en producten aan die verder gaan dan je kernproduct. Breng de mens achter je klant naar een hoger niveau in zijn of haar eigen leven.
Save the world: help mee met het oplossen van de wereldwijde problemen waar wij allemaal mee te maken hebben. Voeg iets waardevols toe, los van je product of dienst, om de maatschappij als geheel verder te helpen.
Zoals we gewend zijn van Van Belleghem een goed leesbaar boek met veel aansprekende voorbeelden van over de hele wereld.
13. NIEUW: The Intuitive Customer
Door: Colin Shaw & Ryan Hamilton
Laten we maar meteen open kaart spelen; wij zijn fan van dit boek! De auteurs, Colin Shaw & Ryan Hamilton, staan namelijk stil bij een heel belangrijk uitgangspunt: klanten zijn geen ‘machines’ die hun (aankoop)beslissingen en meningen volledig baseren op logica en ratio. Nee, het zijn mensen met behoeften en emoties waarbij andere factoren dan ‘kwaliteit’ en ‘prijs’ vaak de doorslag geven. In B2C en in B2B. Daar dien je in het (her)ontwerp van je dienstverlening zeer goed rekening mee te houden. Omdat wij dit in onze praktijk nog zo vaak verkeerd zien gaan, raden wij iedereen aan om dit boek te lezen!
Colin & Ryan nemen je mee aan de hand van 7 uitgangspunten. Omdat een Nederlandse vertaling vaak afbreuk doet aan de nuance, hieronder de letterlijke uitgangspunten uit het boek:
Recognize that customers decide emotionally and justify rationally.
Embrace the all-encompassing nature of customers’ irrationality.
Understand that customers’ minds can be in conflict with themselves.
Commit yourself to understanding and predicting customers habits and behaviors.
Uncover the hidden causes and unintended consequences of customers wanting things to be easy.
Accept that apparently irrelevant aspects of your customer experience are sometimes the most important aspects.
Realize that the only way to build customer loyalty is through customers memories.
Elk van deze uitgangspunten wordt nader toegelicht vanuit de (wetenschappelijke) theorie en met diverse praktijkvoorbeelden. Het boek is lekker nuchter en no-nonsense geschreven, en daar houden wij van. En, tot slot, er is ook een Podcast waarin Colin & Ryan iedere week in 30 minuten een relevant onderwerp in klantbeleving bespreken. Elke aflevering wordt afgesloten met praktische tips om zelf met het onderwerp aan de slag te gaan, dus ook zeker de moeite waard om te luisteren!
Dit zijn momenteel onze top 13 customer experience boeken. Er zijn nog veel meer andere interessante boeken, maar we moesten een keuze maken. Hopelijk helpt het je om nieuwe inspiratie op te doen! En we horen het ook graag als je een boek hebt gemist in deze top 13 Customer Experience boeken. In dat geval; laat het ons weten!
Wachten…dat doet iedereen. Op de trein, op de levering van een online bestelling, voor een ritje in een attractie of voor een medische behandeling bij een zorginstantie. Spannender wordt het als er vertraging optreedt of wanneer je langer moet wachten dan verwacht. Hoe gaan organisaties om met de wachtervaring van hun klanten, gasten of patiënten? En wat kunnen we daarvan leren om een positieve impact te hebben op de klanttevredenheid? In dit artikel nemen we je mee in wat wachtbeleving precies is en delen we 7 tips om de wachtbeleving van je klanten prettiger te maken.
Wat is wachtbeleving precies?
Volgens de van Dale betekent wachten: blijven op een plaats of verkeren in een situatie tot iemand of iets komt. De wachtbeleving is vervolgens de beleving die iemand heeft gedurende de tijd tot iemand of iets is gearriveerd, aangekomen of gereed is.
Deze formule geeft weer hoe je de wachtbeleving van klanten in kaart brengt:
Wachtbeleving = de wachtperceptie – de wachtverwachting.
De wachtperceptie is de waarneming of de ervaring die klanten toekennen aan een bepaalde wachttijd. De wachtverwachting is de wachttijd waarop men van tevoren rekent. Zo kunnen enkele minuten wel uren lijken te duren in de ervaring van een klant. Bijvoorbeeld als je op de trein wacht die onverwachts vertraging heeft waardoor je te laat komt bij een etentje waar je al dagen naar uitkijkt. Het goede nieuws is dat je wachtperceptie kunt beïnvloeden en daarmee ook de wachtbeleving. En dat is waardevol voor je organisatie want een positieve wachtbeleving kan leiden tot een hogere klanttevredenheid (Hospitality Design; Take Care of Experience; 2012) en zelfs tot de totstandkoming van loyaliteit. Onderzoek bij zorginstanties door Hospitality Design toont aan dat organisaties zich zelfs kunnen onderscheiden van concurrenten door de invulling van de wachtervaring.
Hoe leidt wachtbeleving tot een hogere klanttevredenheid?
Als organisaties de wachtbeleving willen verbeteren dan proberen ze vaak de absolute wachttijd te verkorten. Dat is de tijd in minuten of uren die de klant daadwerkelijk aan het wachten is. Dit klopt als we het op een rationele manier bekijken. Zo werkt het helaas niet in de perceptie van de klant. Immers, soms lijken minuten op uren als je door een treinvertraging je etentje mist. Relatieve wachttijd, dus de wachttijd in de perceptie van de klant, heeft meer impact op de wachtbeleving dan absolute wachttijd (Hui, Tse & Zhou, 2006). Maar hoe beïnvloed je dan de wachtperceptie van de klant? Samen met Gabriela Aguirrezabal, van Better Social Design, werkten we vanuit jeugdhulp-innovatielab Garage2020 verschillende manieren uit om de wachtbeleving van jongeren en ouders te beïnvloeden. Deze tips zijn echter niet alleen toepasbaar in de jeugdhulp. De tips zijn universeel en dus voor elke organisatie bruikbaar. Lees hieronder de 7 tips om de wachtbeleving van je klant positief te beïnvloeden.
1. Vermaak de wachter
Leid je klant af waardoor je zijn aandacht weet te richten op iets anders dan het wachten. Hierdoor lijkt de wachttijd korter en zal de wachtbeleving positiever worden ervaren (Baker & Cameron, 1996). Zo heeft Changi Airport, de luchthaven van Singapore, allerlei faciliteiten ingericht om de wachter te vermaken. Van het verschaffen van snel en goed werkende wifi tot een bezoek aan een bioscoop, vlindertuin of gaming area. Ze organiseren zelfs bus tours, inclusief Engelssprekende gids, voor een rondleiding in de hoofdstad. En dat allemaal gratis.
Changi Airport
En wat te denken van deze oplossing: het poppetje van het stoplicht op jouw manier laten dansen!
2. Communiceer met de wachter over het wachtproces
Als klant wil je duidelijkheid en gemak. Niets is vervelender dan dat je als klant niet weet waar je aan toe bent. Bijvoorbeeld als een klant op een pakketje wacht waarbij hij geen informatie over de verzending ontvangt. Maar ook als de klant belt naar je klantenservice en geen idee heeft hoelang hij nog moet wachten voordat hij aan de beurt is. Informeer klanten daarom proactief over het wachtproces want dat geeft ten eerste duidelijkheid en tweede geeft het ook aan dat je de klant niet vergeten bent en hem serieus neemt. In het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft hangen monitoren in de wachtruimte die aangeven welke artsen een vertraging hebben opgelopen en of dit eventueel invloed heeft op jouw afspraak. Niet leuk, wel duidelijk.
3. Vermom het wachten
Het gevoel dat klanten ervaren tijdens het wachten, beïnvloedt de wachtperceptie (Pruyn & Smidts, 1998). Zorg er dus voor dat je klant zich op zijn gemak voelt. Denk bijvoorbeeld aan een klinisch witte wachtruimte bij de tandarts die koel en onbehagelijk aanvoelt waardoor het wachten gevoelsmatig langer duurt. Een goed voorbeeld is de winkel Dille en Kamille die hun wachtende klanten, buiten in de regen, in Corona tijd een paraplu bood.
4. Bied een eerlijke wachtervaring
Bij Ikea trekt de klant een nummertje als hij een vraag heeft voor de klantenservice. De klant ontvangt een nummer en cijfer, bijvoorbeeld A 202. A 200 en A 201 komen voorbij op het beeldscherm in de wachtruimte en de klant gaat alvast staan om zo naar de servicebalie toe te lopen. Dan ineens verschijnt C 34 op het beeldscherm. De klant gaat teleurgesteld, misschien zelfs gefrustreerd, zitten. Voor de klant is het onduidelijk hoe de wachtrij bepaald wordt en het voelt zelfs oneerlijk. Zeker als de andere klant met nummertje C 34 later dan hij de wachtruimte is binnengekomen. Ben dus transparant en duidelijk over de werking van het wachtproces.
5. Overtref de wachtverwachting
Pretparken zoals Disney en De Efteling werken er hard aan om de wachtbeleving te verbeteren. Onder andere door het communiceren van een wachttijd in de parkapp of in de wachttijdbordjes langs de wachtrij. Dit beïnvloedt de wachtverwachting van de bezoeker. De daadwerkelijke wachttijd is bijna altijd korter waardoor de bezoeker eerder de attractie kan betreden. Dit heeft een positieve impact op de wachtbeleving. Bovendien zijn deze pretparken een ster in het entertainen van de wachter door spelletjes en shows aan te bieden terwijl de gast in de wachtrij staat. Ze overtreffen de verwachte klantervaring.
6. Geef het wachten een positief einde
Als de klant na het wachten eindelijk zijn product of dienst ontvangt, maak het dan extra leuk. Als je klant wilt worden van de online supermarkt Picnic moet je soms wachten totdat Picnic ook in jouw stad of buurt bezorgt. Daar heeft Picnic wat op gevonden. Zij bieden namelijk de zogeheten ‘wachtverzachter’: een hele tros lekkere bananen bij je eerste bestelling. Zo geven zij de klant toch een voldaan einde van de wachtperiode.
7. Maak van het wachten een sociaal event
Samen op iets wachten, kan de klant het gevoel geven ergens bij te horen. Denk ook aan de nieuwe edities van de Apple iPhone waarvoor men gezamenlijk in de rij staat. Apple faciliteert het wachten bij de winkels en maakt er een speciaal event van. Reisorganisaties creëren groepen op Facebook waarbij klanten alvast voorpret met elkaar hebben over een bepaalde bestemming. Samen tellen ze af naar de zomervakantie.
Als echte ambassadeur van klantgericht werken hoop je de gevreesde oneliner van je manager of directie met ‘maak maar een businesscase’ zo lang mogelijk te ontwijken. Hoezo een businesscase van klanttevredenheid? We geloven toch zelf in de kracht van tevreden klanten? Alhoewel wij als Klantbelevers ook believers zijn van klantgericht werken, vinden wij het wel een hele legitieme vraag. Je vraagt om een investering en dat is geen vrijblijvende blanco cheque. Daarnaast zijn we er zelf nog meer in gaan geloven toen we keer op keer zagen dat de cijfers voor zich spreken. Dus beste klantexperts en CX-professionals, ga deze uitdaging niet uit de weg. Pak hem juist aan. Met beide handen. En laat zien dat investeren in klanttevredenheid loont!
Twee kanten van dezelfde businesscase-medaille
Om te beginnen is het goed om te beseffen dat er twee kanten aan deze businesscase-medaille zitten. Die van meer geld in het laatje en minder geld uit het laatje. Meer geld erin vanwege klanten die langer blijven en meer en duurdere producten kopen. Onderschat daarbij ook het effect van aanbevelingsgedrag niet. Dit is wel iets anders dan aanbevelingsintentie, maar daarover straks meer!
Maar dus ook minder geld uit het laatje, omdat minder klanten bellen vanwege een fout of omdat ze via slimme self-service oplossingen al geholpen zijn. Je hoeft dus geen wiskunde gestudeerd te hebben om te snappen dat je bij een hogere omzet en lagere kosten onderaan de streep een beter resultaat behaald. Een resultaat dat investeren in klanttevredenheid inderdaad rechtvaardigt. Dit blijkt ook uit eerdere onderzoeken van onder andere de Harvard Business Review en Forrester.
Bron: Harvard Business Review
Bron: Forrester
Aanbevelingsgedrag en aanbevelingsintentie
De NPS. Ongetwijfeld een bekend en veelgebruikt instrument om aanbevelingsintentie te meten. Neem echter geen genoegen met deze intentie, maar onderzoek het daadwerkelijke aanbevelingsgedrag. Zo weet je of nieuwe klanten ook daadwerkelijk klant zijn geworden door de betreffende aanbeveling. Maar hoe weet je dat dan? Tijd voor een concreet voorbeeld!
In de praktijk deel 1
Neem bungalowpark Hoenderloo op de Veluwe. Een park en een team collega’s met grote ambities in gasttevredenheid. Samen met hen hebben wij verschillende stappen gezet om deze ambities waar te kunnen maken. Van het neerzetten van een visie op gastbediening, tot het daadwerkelijk meten en in kaart brengen van de gasttevredenheid. Hierin zagen we een hoge mate van aanbevelingsintentie, oftewel een hoge NPS-score. Maar wat zegt dit? Leidt deze intentie tot aanbevelen ook daadwerkelijk tot nieuwe gasten? En ook dat hebben we onderzocht. Hoe? Heel simpel; door dit gewoon te vragen aan nieuwe gasten. Door dit gericht uit te vragen via de lopende continue tevredenheidsmeting kwamen we erachter dat in één jaar tijd naar liefst 220 boekingen van nieuwe gasten zijn ontstaan vanuit een aanbeveling van een andere gast. Goed voor een toename in aantal gasten van 4,5%! En het interessante is dat het onderstaande grafiekje aantoont dat dit gedrag niet alleen vanuit de promoters komt (de mensen die een 9 of 10 geven). Ook mensen die je een 8 of zelfs een 7 geven op de NPS-vraag (de zogenaamde passives), zijn geneigd je bij anderen aan te bevelen.
Bron: eigen onderzoek
Lagere kosten door wegnemen van onnodig contact
De soms vergeten kant van de medaille. Door klantgericht te werken ben je in staat om klanten niet onnodig contact met op je op te laten nemen. Hier zit niemand op te wachten. Tijd is namelijk een enorm schaars goed. Daarbij komt dat de toegenomen acceptatie van selfservice kanalen ervoor zorgt dat in bepaalde processen of klantreizen niet of nauwelijks menselijk klantcontact nodig is. Stop daar dan dus ook mee. En maak daarmee bewuste keuzes waar je wel menselijk contact wilt aanbieden, maar dus ook waar niet. Het resultaat? Kosten omlaag, klanttevredenheid omhoog!
De beste service is geen service
Realiseer je dus dat klanten in veel gevallen helemaal geen contact met je willen om de beste service te ontvangen. Dit vergt wel een andere manier van denken. Hoe dit werkt wordt treffend en uitgebreid beschreven in het boek ‘The best service is no service’ die prijkt in onze eigen Customer Experience boeken top 10.
The best service is no service
Het gaat er daarbij namelijk om dat je eerst een goede analyse maakt van de service die je op dit moment biedt via je verschillende kanalen. Kijk daarbij vooral of deze service al dan niet waarde toevoegt voor je klanten en voor je eigen organisatie.
Bron: the best service is no service
Volgens de schrijvers van het boek speelt er namelijk bij meer dan 95% van de situaties iets wat niet wenselijk is. Een factuur die onduidelijk is of bijvoorbeeld een afspraak die niet wordt nagekomen. Zij stellen dan ook dat de beste service geen service is, omdat je de noodzaak voor service weghaalt door alles zeer goed op orde te hebben. Door heel goed naar de contactredenen te kijken, achterhaal je welke contacten voor de klant en/of voor je organisatie niet wenselijk zijn. Als je die vervolgens plot op onderstaand kwadrant heb je goed in beeld welke acties je te ondernemen hebt. Vervolgens ga je aan de slag om bepaalde contactredenen helemaal weg te nemen, het hebben van contact zo makkelijk mogelijk te maken of zelfs volledig te automatiseren. Realiseer je wel dat er ook een categorie bij zit die juist voor zowel klanten als je organisatie waardevol is. Zorg er in dat geval voor dat je daar meer tijd en energie insteekt, want juist daarmee creëer je maximale waarde.
In de praktijk deel 2
Op deze manier hebben we voor een grote financiële dienstverlener naar de contactredenen van één van hun klantcontactcenters gekeken. Uit onze analyse bleek dat maar liefst 38% van de contacten per telefoon linksonder in het kwadrant geplaatst kon worden. Waardeloos contact dus. Zowel voor de klanten als voor de organisatie. Weggegooid geld en ontevreden klanten.
Bij een ander klantcontactcenter bij dezelfde dienstverlener zagen we ook overbelasting optreden. Ze waren simpelweg niet meer bereikbaar. Hierbij hebben we vervolgens ingezoomd op de grootste veroorzakers. Met één concreet onderwerp zijn we daarna aan de slag gegaan. We hebben aan de hand van onze klantreismethodiek vastgesteld hoe zowel de dienstverlening als de communicatie geoptimaliseerd kon worden. Het resultaat na 1 jaar? 27% minder klachten, 12 NPS-punten stijging en maar liefst 15.000 telefoontjes minder. Als je weet dat de kostprijs voor zo’n telefoontje al snel 15 euro is, levert dit een besparing van maar liefst 225.000 euro op. Per jaar…
Tevreden klanten en tevreden medewerkers
En last but not least is er een bewezen verband tussen tevreden klanten en tevreden medewerkers. Los van het feit dat tevreden medewerkers met een brede glimlach hun werk doen, zijn ze gemotiveerder, productiever en minder vaak ziek. Ook dat is een gegeven wat meermaals onderzocht is en wat onderaan de streep organisaties behoorlijk wat geld bespaard. En dit is niet van vandaag of gisteren. Sterker nog: al in 1997 waren het de Amerikaanse economen W. Earl Sasser jr. en Leonard A. Schlesinger en de Amerikaanse zakenman James L. Heskett, die hun baanbrekende boek ‘The Service Profit Chain – How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value’ uitbrachten, met daarin uitleg over de service profit chain.
The service profit chain
Het basisprincipe van deze theorie draait om het feit dat klanttevredenheid begint bij een goede inzet van en omgang met het eigen personeel. Verbonden medewerkers dragen dat in positieve zin uit naar klanten.
Bron: the service profit chain
Uit het boek blijkt dat succesvolle bedrijven aan de top blijven doordat zij hun service profit chain goed beheren. Er is dus een verband tussen service enerzijds en winst anderzijds. Deze verbintenis zit als schakels aan elkaar; daar komt de naam ‘chain’ vandaan. Er is bij dergelijke bedrijven sprake van een meetbare reeks relaties die winst en groei rechtstreeks verbindt met alles wat met service te maken heeft. Binnen de service profit chain is er sprake van sterke verbindingen tussen:
Winst en klantloyaliteit
Medewerkersloyaliteit en klantloyaliteit
Medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid
In de gedachte van de service profit chain doet een bedrijf er dus goed aan om de verbinding tussen medewerkers en klantervaring aan te gaan en daarmee tot winst en groei te komen. Ook versterken de verschillende relaties elkaar, waarbij tevreden klanten bijdragen aan medewerkerstevredenheid, loyale medewerkers bijdragen aan klantloyaliteit en diezelfde klantloyaliteit weer tot winst zal leiden.
Hogere winstgroei voor klantgerichte organisaties
Dat dit alles leidt tot meer winst, bewijst ook een onderzoek van KPMG uit 2018. Het wereldwijde onderzoek laat zien dat de winstgroei van de top 50 best scorende organisaties op het gebied van klantgerichtheid maar liefst 202% groter is dan dat van de 50 slechtst scorende organisaties.
Concrete tips
Om af te sluiten nog een paar concrete tips:
Koppel KTV-cijfers aan feitelijk klantgedrag en onderzoek of er verschil bestaat in aankoopgedrag, royement en servicekosten
Meet het aanbevelingsgedrag onder je bestaande klanten
Onderzoek in hoeverre aanbevelingen een rol hebben gespeeld bij je nieuwe klanten
Kortom: verdiep je in de cijfers, doe onderzoek en verras jouw management met een businesscase waarvoor geldt dat tekenen bij het kruisje de enige optie is. Dan gaan ze er vanzelf in geloven. Net als jij! Met de Improof Scan helpen we je graag in kaart te brengen hoe jouw dienstverlening ervoor staat.
Zelf meer lezen?
‘The Service Profit Chain – How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction and value’ van W. Earl Sasser jr., Leonard A. Schlesinger & James L. Heskett
‘The best service is no service’ van Bill Price & David Jaffe
Eerder schreven wij verschillende artikelen over het meten van klanttevredenheid. Bijvoorbeeld waarom een supersterk klanttevredenheidsonderzoek de basis vormt om klantgericht te werken. Onderzoek kun je op veel verschillende manieren doen. Natuurlijk mede afhankelijk van je doel. Dit kan kwalitatief of kwantitatief. Maar wat zijn nou eigenlijk de ontwikkelingen en trends waar het gaat om kwantitatief onderzoek? Wij spraken hierover met Marcel en Martijn, oprichters en eigenaren van Expoints. Zij behoren tot de top 3 van Nederland als het gaat om kwantitatief klantonderzoek. Met hun jarenlange ervaring weten zij als geen ander wat er nu speelt en wat er de komende tijd op ons af gaat komen.
Martijn en Marcel
Klanten hebben door de jaren heen op steeds andere en nieuwe manieren contact gehad met de organisatie waar ze producten of diensten bij afnemen. Wat heeft dit voor impact gehad op de manier waarop jullie de klanttevredenheid meten?
“Dit heeft een grote impact gehad op de wijze van meten, of liever gezegd, de wijze waarop wij feedback bevragen. Bij onze start 10 jaar geleden deden we alles via e-mail. Nu zien we een veel grotere diversiteit aan kanalen. Sterk groeiende kanalen zijn online, via website en chat, maar ook social media, zoals Whatsapp en Facebook, groeien hard.”
“Aan ons natuurlijk de mooie uitdaging om de uitvraag van feedback voor ieder kanaal optimaal vorm te geven. Zo kunnen we inmiddels niet alleen achteraf per e-mail om feedback vragen, maar zijn we met behulp van koppelingen met andere platformen ook in staat feedback real-time in het contactkanaal zelf uit te vragen. Aan de achterzijde, ons dashboard, brengen we alle kanalen vervolgens weer overzichtelijk samen om zo te komen tot een integraal klantbeeld.”
Een voorbeeld van het dashboard
De ontwikkelingen in klantcontact en klantbediening staan nu ook niet stil. Wat zijn volgens jullie op dit moment de voornaamste trends?
“De digitale transitie is de voornaamste trend die we zien. De consument wil zaken snel en eenvoudig zelf kunnen regelen zonder in een wachtrij te staan. Tegelijkertijd zien we ook de worsteling om het digitale contact persoonlijk te houden. Alles digitaliseren zorgt voor minder klantcontact, dat kan natuurlijk schelen in de kosten maar daarmee mis je potentieel ook waardevolle signalen. Op de juiste momenten feedback vragen met de juiste tone-of-voice zorgt voor de gewenste interactie. Op basis van de feedback kan worden bepaald of extra contact nodig is.”
“Daarnaast lijkt het er dan ook eindelijk op dat we zo langzamerhand klaar zijn voor co-creatie. Niet alleen met de klant over de schouder naar de ervaringen en het verleden kijken, maar de klant ook actief betrekken bij alle mooie ontwikkelingen die op stapel staan. Een klant is natuurlijk als geen ander in staat om aan te geven waar zijn toekomstige behoeftes liggen en kan dus van grote meerwaarde zijn in het bepalen van prioriteiten en het maken van inhoudelijke keuzes. Kortom; van feedback naar feedforward!”
Wat betekenen deze trends voor de inhoud van de metingen?
“De inhoud van de metingen zijn enerzijds korter en persoonlijker geworden, anderzijds neemt de frequentie waarmee we feedback vragen toe. Lange vragenlijsten die we met grote tussenpozen versturen zijn minder van deze tijd. We willen met de feedbackmomenten die we realiseren optimaal aansluiten bij de manier van communiceren in het betreffende contactkanaal. We faciliteren daarom ook ‘conversational surveying’, een manier van feedbackvragen die naadloos aansluit op de gemiddelde conversatie via chat of social media. Kort, krachtig en to-the-point!”
Conversational Surveying
Wat betekenen deze trends voor de technieken die ingezet worden om klanttevredenheid te meten?
“Ons feedbackplatform is bij uitstek geschikt om feedback te generen in alle contactkanalen. Waar we dat voorheen van A tot Z zelf konden faciliteren, zien we nu dat het steeds essentiëler wordt om gemakkelijk informatie uit te kunnen wisselen met andere platformen. Denk daarbij aan social media cockpits, chatapplicaties, web analytic tools, BI platformen en CRM systemen. Om eenvoudig en snel data uit te wisselen maken we intensief gebruik van API koppelingen. Onze API bibliotheek groeit nog steeds in een rap tempo. Hiermee kunnen wij optimaal invulling blijven geven aan de wensen van onze opdrachtgevers.”
Zelf zien we het meten van klanttevredenheid binnen B2B markten toenemen. Wat zijn hierin de grootste verschillen ten opzichte van B2C markten?
“Ook wij zien een toename in B2B markten. Het grootste verschil is meestal het volume. B2B bedrijven hebben vaak minder klanten dan B2C bedrijven. Daarentegen is het belang van ieder individueel ingevuld feedbackformulier veel groter. Een B2B contact vertegenwoordigt immers in veel gevallen een veel hogere waarde dan een B2C contact. Bijzonder om te zien is dat in een B2B-omgeving, terwijl de relatie tussen partijen vaak veel intensiever en persoonlijker is, de responspercentages veel lager liggen dan bij B2C. Naar onze mening komt dit vooral omdat klanten niet goed worden meegenomen in het belang van hun feedback en wat er daadwerkelijk mee wordt gedaan. Deur open, feedback naar binnen en de deur weer dicht. Zeker voor de B2B markt is het essentieel om de klant actief te blijven betrekken bij de uitkomsten van de ontvangen feedback en wat ermee wordt gedaan om de dienstverlening te verbeteren. Doe je dat niet dan droogt de bereidwilligheid om feedback te geven volledig op. Co-creatie is ook hier het toverwoord.”
Hoe kijken jullie aan tegen de soms groeiende weerstand tegen onderzoeken ontstaan van uit de zogenaamde feedbackmoeheid?
“Feedbackmoeheid praten we vooral elkaar aan. Wij zijn ervan overtuigd als je de juiste klant, op het juiste moment in het juiste kanaal de juiste vraag stelt hij gewoon bereid blijft om feedback te geven. De klant wordt kritischer. Dat is niet meer dan logisch. Dus zorg voor relevantie, maak het leuk, betrek ze bij je dienstverlening. Daar waar het gesprek vaak gaat over het voorkomen van overvraging en dus strengere blokkadetermijnen, zien we ook dat klanten zelf aangeven dat ze vaker mee willen doen. Zien wij in de afgelopen 15 jaar de respons teruglopen? Het antwoord daarop is luid en duidelijk: nee! Komen we ermee weg om de klant te blijven bevragen over voor hem irrelevante onderwerpen, op het verkeerde moment en in het verkeerde kanaal? Ook daarop is het antwoord: nee natuurlijk niet! Neem de klant serieus en de bereidwilligheid om feedback te geven droogt echt niet op.”
En om af te sluiten: welke 3 concrete tips willen jullie organisaties meegeven waar het gaat om het kwantitatief meten van klanttevredenheid anno 2021?
“De 3 belangrijkste tips zitten in het Why-How-What. Waarom wil je meten, hoe ga je het meten en wat wil je ermee bereiken? We zien veel organisaties direct beginnen met het hoe. Terwijl het beter is om te beginnen bij het waarom. Als je duidelijk hebt wat de Why-How-What zijn, dan is het veel eenvoudiger om draagvlak te realiseren voor klantgericht werken. En dit laatste is uiteraard een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot een succesvolle inbedding van dit gedachtengoed binnen je organisatie. Ook helpt het je bij het neerzetten van een praktisch bruikbaar meethuis, het kiezen van de juiste feedbackmomenten en kanalen als ook het vinden en gebruiken van de juiste doelstellingen. Het is geen rocket science om te komen tot je Why-How-What, maar neem wel de tijd om de hoofdlijnen scherp te krijgen en hierover te communiceren. Daarna is het zaak om lekker aan de slag te gaan. Bijsturen kan uiteindelijk op ieder gewenst moment.”
“Voor organisaties die al een tijdje bezig zijn met meten, hebben wij nog het volgende advies. Gun jezelf de tijd om je ‘meethuis’ periodiek tegen het licht te houden! Tijden veranderen, zo ook je klanten en je organisatie. Zorg er dus voor dat je met de inrichting van je meethuis nu, maar ook richting de toekomst, optimaal invulling blijft geven aan je informatiebehoefte en uiteraard de behoeftes vanuit je klant.”
Geïnspireerd door dit interview? Lees dan ook eens ons interview met Kimberley Riedijk. Zij vertelt daarin alles over de rol van ons onderbewuste.
Waarom zou je een klanttevredenheidsonderzoek doen? Voor ons is dat zo klaar als een klontje, in de basis om bijvoorbeeld beter klantgericht te werken. En ondanks dat dit een wens is van veel organisaties worden er nog lang niet overal onderzoeken gedaan naar de klanttevredenheid. Daarom lees je hier meer over de 7 redenen voor klanttevredenheidsonderzoek.
Doe je eenmaal onderzoek? Dan is de kans groot dat je er naar streeft de klanttevredenheid binnen je bedrijf te verbeteren. Dat kan aan de hand van een aantal praktische tips. Hiermee breng je aan het licht waar het knelt en wat er beter kan. Of waar het al goed gaat natuurlijk. Deel dit vooral met je collega’s om zo hun betrokkenheid (nog) verder te vergroten.
7 redenen voor klanttevredenheidsonderzoek
Ben je benieuwd waarom het doen van klanttevredenheidsonderzoek binnen sommige organisaties inmiddels ‘business as usual’ is geworden? We zetten 7 redenen voor klanttevredenheidsonderzoek op een rij, met voordelen die je zou missen door niet regelmatig te onderzoeken wat klanten eigenlijk vinden van de dienstverlening en de producten of diensten:
Bouwen aan een betere band met klanten
Ervaren ontevredenheid oplossen
Inzicht krijgen in verkoopkansen
Input verzamelen voor nieuwe plannen
Betrokkenheid bij medewerkers verbeteren
Prestaties van accountmanagers meten
Klantgericht denken en werken binnen de hele organisatie
1. Betere band met klanten
De belangrijkste reden waarom het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek wat ons betreft binnen iedere organisatie de standaard zou moeten zijn? Het helpt je de band met klanten te verbeteren. Als je aan de slag gaat met Customer Experience Management wil je de beleving op elk van de drie niveaus van klantbeleving zo goed mogelijk maken. Of je nu de relatie, de klantreis of het contactpunt als uitgangspunt neemt, je zal inzicht moeten hebben in de huidige ervaring om gerichte verbeteringen toe te kunnen passen.
Natuurlijk kun je jarenlang ongemerkt producten of diensten blijven leveren. Toch wordt het pas echt interessant als je vraagt naar hoe de klant dat ervaart. En wat er misschien beter kan, of waar de klant bijzonder tevreden over is. Je geeft de klant aandacht, iets dat op zich al leidt tot een gevoel van waardering. Vanuit die aandacht en met de opgedane inzichten bouw je aan een betere band en aan meer loyaliteit. Zeker als je naderhand je klant laat weten wat je met de feedback hebt gedaan.
2. Ontevredenheid oplossen
Is er sprake van ontevredenheid, ook al is dat misschien nog geen reden om over te stappen naar een andere leverancier of organisatie? Ook dit komt naar voren in een klanttevredenheidsonderzoek. Je kunt de klanttevredenheid verbeteren, voordat het te laat is en je een klant verliest door een verhaal dat een ‘eigen leven’ gaat leiden. Dit is het sluiten van de feedback-loop. Het goed toepassen van service-recovery kan sterk bijdragen aan de loyaliteit van je klant.
3. Inzicht in verkoopkansen
De wereld waarin we leven verandert doorlopend. Dat vraagt om aanpassingen, ook binnen organisaties. Het kan best lastig zijn om in te schatten wat klanten precies verlangen en hoe zich dat in de loop der tijd ontwikkelt. Onderzoek kan ook leiden tot inzicht in nieuwe verkoopkansen. Het onderzoek wijst uit waar de kansen liggen om nieuwe of aangepaste producten en diensten aan te bieden. Met verschillende onderzoekstechnieken en -methoden ben je in staat de behoeften van klanten in kaart te brengen en er vervolgens op in te spelen. Belangrijk daarbij is om te kijken naar de ‘jobs to be done’ van je klanten.
4. Input voor nieuwe plannen
En lijkt er sprake van grotere verschuivingen, bijvoorbeeld door klantgroepen die sterk groeien, krimpen of andere behoeften krijgen? Vanuit onderzoek kunnen dit soort trends heel snel gesignaleerd worden. Klanten bezitten ook op dat vlak een schat aan informatie. Daarmee is het ook goed mogelijk om bijvoorbeeld de huidige toekomstvisie te testen of valideren en aan te passen waar nodig.
5. Betrokken medewerkers
Hoe doen medewerkers het als ze met klanten spreken en wordt dit door de doelgroep gewaardeerd? Het is, afhankelijk van de functie, voor sommige medewerkers de belangrijkste feedback die ze kunnen krijgen. Dus blijkt dat klanten tevreden zijn en waarderen dat medewerkers een stap extra zetten als dat nodig is? Door die informatie weer naar hen terug te koppelen verbeter je eenvoudig de betrokkenheid die zij bij je bedrijf ervaren. Dat is vervolgens weer een goede basis om de service en klantgerichtheid nog verder te verbeteren.
6. Prestaties van accountmanagers
Meer specifiek kun je het klanttevredenheidsonderzoek zelfs inzetten om de prestaties van accountmanagers te meten. Natuurlijk is het belangrijk dat ze hun targets halen. Toch kunnen ook onderliggende factoren een rol spelen. Sommige accountmanagers lijken het wellicht heel makkelijk voor elkaar te krijgen en anderen lopen juist tegen problemen aan. Dat kan te maken hebben met de klanttevredenheid bij hun klantgroepen. Een gedegen onderzoek brengt aan het licht wat er aan de hand kan zijn, wat er nodig is om daar effectiever op te sturen en op die manier zowel de situatie voor zowel de accountmanager als de klant te verbeteren.
7. Klantgericht denken
Uiteindelijk willen veel organisaties graag klantgericht denken en werken. Om dat voor elkaar te krijgen is het heel belangrijk om met klanten in gesprek te gaan en te blijven. Dat lukt niet altijd persoonlijk, zeker niet bij grote en online organisaties. Het is een van de redenen waarom bedrijven klanttevredenheidsonderzoeken doen. Ze proberen te achterhalen wat klanten belangrijk vinden, hoe ze daarop kunnen inspelen en hoe het lukt om heel de organisatie met deze feedback klantgericht(er) te laten denken en werken.
Klanttevredenheid verbeteren
Dus wil je de klanttevredenheid verbeteren en ben je benieuwd waarom andere bedrijven daarvoor klanttevredenheidsonderzoeken doen? De bovenstaande 7 redenen laten goed zien welke kansen je mist als je daar niet mee aan de slag gaat.
Bij Buro Improof hebben we veel ervaring met het opzetten en uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken en hoe je aan de hand daarvan de klanttevredenheid op continue basis kunt verbeteren. Om organisaties bij dit continu verbeteren de goede kant op te helpen, hebben wij ons Improof Canvas ontwikkeld.
Vond je dit een interessant artikel? Lees dan ook eens welke stappen je kunt zetten om te komen tot een goed klanttevredenheidsonderzoek.
