Klantgericht werken en veranderen begint met een verhaal

Klantgerichtheid verhogen start bij voelbare klantinzichten

Het start bij het scherp krijgen van het klantperspectief bij teams en leiders: wat ervaren klanten nu, waar wringt het, en welke verbeteringen zijn betekenisvol? De CX-specialist zorgt dat het veranderverhaal geworteld is in echte klantinzichten, niet in aannames. Dat betekent ophalen van échte klantverhalen via video’s, geluidsfragmenten en tot de verbeelding sprekende quotes. Gericht op een bepaald thema dat de organisatie in haar waarden raakt.

Bijvoorbeeld: is één van je kernwaarden ‘betrokkenheid’, dan zal een verhaal over een klant die zich totaal in de steek gelaten voelde bij een probleem, de organisatie raken. En daarmee zet je medewerkers aan tot denken: willen we dit zijn? Waarom gebeurt dit? Hoe zetten we medewerkers aan tot meer klantgericht werken?

De valkuil: vage taal en holle strategietermen

Veel verandertrajecten om klantgerichtheid te verhogen, stranden doordat ze worden gelanceerd met formuleringen die mooi klinken, maar weinig zeggen. “We worden wendbaarder.” “We gaan integraal werken.” “We moeten van een 6,5 naar een 7 in klanttevredenheid.”

Het probleem? Niemand weet wat dit betekent voor de dagelijkse praktijk. Medewerkers horen het, maar voelen het niet. En dus wordt het niet doorverteld, laat staan doorleefd.

Bij Buro Improof zien we regelmatig dat organisaties juist hiermee worstelen: de taal van beleid en strategie sluit niet aan op de taal van teams en klantprocessen. Daardoor blijft de verandering hangen in de hoofden van een paar beleidsmakers, maar landt hij niet in het werk dat klanten echt merken.

De CX-specialist vertaalt abstracte ambities naar concrete klantreizen, gedragspatronen en voorbeelden op de werkvloer. Daarmee worden holle termen gevuld met echte situaties en voorbeelden zodat medewerkers snappen wat klantgericht handelen betekent voor hén en de klanten.

Tip: vertaal holle termen samen met medewerkers. Onlangs heb ik een toffe werksessie georganiseerd om het begrip ‘gemak’ te ontleden. Al snel werd duidelijk dat op het begrip gemak verschillende perspectieven waren. Namelijk vanuit de organisatie ‘hoe zorgen we dat de klachtenafhandeling zo min mogelijk gedoe oplevert voor de organisatie’ versus ‘hoe zorgen we ervoor dat klanten zo gemakkelijk mogelijk klachten kunnen indienen zodat we ervan kunnen leren’. Dit leidde tot waardevolle discussies en uiteindelijk tot een gedeeld begrip van ‘gemak’, als basis om klantgerichter te handelen.

Wat een goed veranderverhaal doet om klantgerichtheid te verhogen

Een sterk klantgericht veranderverhaal helpt de organisatie te begrijpen waarom klantgericht handelen bijdraagt aan strategische organisatiedoelen, werkplezier én waarde voor klanten. Het voldoet aan vier eenvoudige, maar krachtige principes:

• 1. Het verhaal geeft richting

Medewerkers weten waar de organisatie naartoe beweegt en welk toekomstbeeld voor klanten leidend is. Er zijn duidelijk kaders over wat klantgerichtheid wel en niet is. In een duidelijke taal die iedereen begrijpt.

• 2. Het verhaal geeft betekenis

Niet alleen wat we willen, maar vooral waarom. De reden achter de verandering wordt helder, eerlijk en menselijk gedeeld. Alleen wanneer mensen begrijpen waarom ze in beweging moeten komen, als men begrijpt hoe het bijdraagt aan de strategische organisatie doelen, vindt verandering plaats. Anders blijft het een clubje fanatiekelingen die klantgerichtheid willen verhogen terwijl de rest van de organisatie gewoon doorgaat met de dagelijkse werkzaamheden.

“Waarom willen we klantgerichtheid verhogen? En waarom willen we klantgerichter worden?” zijn vragen die te weinig worden gesteld. Ik merk dat organisaties vaak willen enthousiasmeren. En dus wordt het verhaal positief gemaakt: “We gaan klantgerichter worden!” Maar medewerkers prikken daar doorheen. Ze willen weten wat er gebeurt als we níét veranderen. Wat gaat er mis? Wat staat er op het spel?

Net als in elk goed verhaal mag er een “slechterik” zijn: het risico van niets doen. Zonder dat wordt het een sprookje zonder spanning en zonder urgentie. Maar urgentie alleen is niet genoeg. Er moet óók een verlangen zijn: een beter beeld van hoe het kan en waarom dat waardevol is.

Bij klantgericht handelen en veranderen betekent dat bijvoorbeeld:

• klanten die nu afhaken, willen we terugwinnen
• frustraties van medewerkers willen we wegnemen
• kansen die we laten liggen, willen we verzilveren
• processen die vastlopen, willen we verbeteren

Als CX-specialist help je de noodzaak scherp te krijgen door klantdata, klantverhalen en pijnpunten inzichtelijk te maken. Tegelijk schetsen wij het verlangde beeld aan de hand van verbeterde klantreizen en toekomstscenario’s. Zo maken we de verandering voelbaar én logisch.

En hier speel ik toch ook even advocaat van de duivel: is het wel een strategisch doel om klantgericht te zijn? Of gaat het eigenlijk helemaal niet om klanten maar om een zo technisch en innovatief mogelijk product te ontwikkelen? Dan komen klanten namelijk sowieso niet op de eerste plek. Dat is niet erg, maar wel belangrijk om te beseffen als je met klantgericht werken aan de slag gaat: is het doel realistisch en past klantgerichtheid daadwerkelijk bij de strategie van de organisatie?

• 3. Het verhaal verbindt

Iedereen ziet wie er betrokken is, wie welke rol heeft en hoe klantgerichtheid teamwork is. Iedereen kan bijdragen en weet hoe dat eruitziet voor zijn of haar functie. Als men niet weet hoe, niet in staat is om te handelen of de vaardigheden niet bezit, is het belangrijk om hierbij stil te staan.

• 4. Het verhaal activeert

Mensen weten welke eerste stap ze vandaag al mogen zetten. Deze stap is vaak klein, concreet en haalbaar en wordt gestimuleerd vanuit de omgeving. Zowel vanuit het management als uit de ruimte die wordt gecreëerd, zoals capaciteit, om klantgericht te mogen handelen.

Wanneer een veranderverhaal aan deze vier bouwstenen voldoet, ontstaat er beweging. Niet omdat iemand het zegt, maar omdat mensen het zelf willen, kunnen en mogen.

De vijf kernvragen die elk klantgericht veranderverhaal moet beantwoorden

Huib Koeleman, communicatiespecialist, beschrijft vijf vragen die de basis vormen van elk goed veranderverhaal. Bij klantgerichtheid verhogen en veranderen zijn deze extra relevant. Als CX-specialist help je deze vragen te beantwoorden vanuit klantperspectief.

• 1. Waar staan we voor?

Wat is onze essentie als organisatie? Wat beloven we klanten? Wat is de waarde die we willen leveren?

• 2. Waarom veranderen we?

Welke klantproblemen ervaren we? Wat gebeurt er als we niets doen? Wat is de noodzaak én het verlangen?

• 3. Wat willen we bereiken en wat betekent dit voor mij?

Niet alleen doelstellingen, maar vooral: wat vraagt dit van het dagelijkse werk van medewerkers?

• 4. Wat verandert er concreet?

Welke processen, werkwijzen, beslissingen of gedragingen worden anders?

• 5. Hoe begeleiden we medewerkers?

Welke ondersteuning, coaching, middelen en voorbeelden zijn er om medewerkers te helpen succesvol te zijn?

Storylistening: luisteren is belangrijker dan zenden

Verhalen vertellen is belangrijk. Maar verhalen ophalen is nóg belangrijker.

Klantgerichter werken en veranderen slaagt alleen wanneer medewerkers de verandering kunnen vertalen naar hun eigen dagelijkse praktijk. Daarvoor moet er ruimte zijn om te vertellen wat het voor hén betekent: waar het schuurt, waar het wringt, waar het energie geeft. “In gesprek gaan” is daarmee geen interventie, maar een werkwijze. Storylistening draait om:

• vragen stellen: ‘Wat betekent dit voor jou?’
• doorvragen op voorbeelden uit de praktijk
• teams hun eigen versie van het veranderverhaal laten maken
• leiders helpen om voor te leven wat ze vertellen
• klantverhalen actief ophalen en delen

Wanneer medewerkers hun eigen perspectief en taal herkennen in het veranderverhaal, wordt het van iedereen en niet van strategie of van ‘het project’.

Meer weten?

Als Buro Improof komen we regelmatig bij organisaties die stapels met slides hebben gemaakt, of laten maken, over hoe het klantgericht verandertraject eruit moet zien. Maar het is niet gelukt om de woorden van papier te halen en de verandering te realiseren. We voelen ons de vertalers van de strategie en helpen organisaties hier graag bij als ze er écht voor open staan om klantgerichter te worden.