Van enthousiasme naar invloed: hoe CX zijn plek aan tafel verdient

Tegelijkertijd is het belangrijk om te begrijpen waarom CX nog niet dezelfde status heeft als disciplines als marketing en finance. Waar marketing en finance over harde cijfers spreken – impressies, ROI, omzet – heeft CX vaak te maken met zachte factoren als beleving en empathie. Die lijken minder meetbaar en daardoor minder strategisch. Terwijl marketing en finance decennia aan academische onderbouwing en vaste metrics hebben opgebouwd, is CX nog een relatief jong vakgebied dat zijn bewijslast nog aan het leveren is. Dat verklaart deels waarom beslissers CX soms als ‘nice to have’ beschouwen in plaats van als kernonderdeel van de bedrijfsstrategie.

De kloof tussen bevlogenheid en bestuur

CX-professionals behoren vaak tot de meest bevlogen mensen in de organisatie. Ze willen de wereld van klanten beter maken, medewerkers inspireren en processen verbeteren. Maar juist dat enthousiasme kan soms de afstand tot de directie vergroten.

Bestuurders en managers worden gedreven door cijfers, risico’s en strategie. Hun focus ligt op rendement, continuïteit en reputatie. Wanneer CX-initiatieven vooral draaien om gevoel, beleving of ‘de klant gelukkig maken’, kan dat voor bestuurders te vrijblijvend klinken. CX mist dan de taal van de top.

De uitdaging is dat je als CX-professional moet leren vertalen. Niet alleen de stem van de klant, maar ook de waarde van beleving in termen van impact op organisatiedoelen. Zoals omzet, loyaliteit, retentie, medewerkerstevredenheid en zelfs kostenbesparing. Laat het MT zien wat je CX-initiatieven (in omzet) opleveren.

Van klantgevoel naar organisatiewaarde

Het gebrek aan draagvlak binnen het management komt zelden doordat bestuurders niet in CX geloven. Het komt omdat ze niet goed zien wat het oplevert. CX wordt te vaak gepresenteerd als een programma naast de bedrijfsvoering, in plaats van als integraal onderdeel van de strategie.

Voorbeeld: een hogeschool investeert in betere studentcommunicatie. Studenten waarderen dat, maar de directie ziet het niet terug in de instroom of het studiesucces.

Of een gemeente start met het verbeteren van digitale formulieren, maar koppelt het niet aan de beleidsdoelen rond burgerparticipatie.

In beide gevallen ontbreekt de brug tussen klantbeleving en organisatieprioriteiten.

Draagvlak binnen het MT betekent inzichtelijk maken hoe klantbeleving bijdraagt aan de organisatiedoelen die ertoe doen – of dat nu klanttevredenheid, maatschappelijke impact of efficiency is.

Pragmatische tip:

• Begin elk CX-project met de vraag: ‘Hoe helpt dit onze strategische doelen vooruit?’

• Formuleer meetbare KPI’s en rapporteer niet alleen over NPS of CSAT, maar ook over bijvoorbeeld minder herhaalverkeer, snellere doorlooptijden of hogere medewerkersbetrokkenheid.

• Koppel deze metingen met wat je klantdata vertelt over de omzet en je weet wat je verdient of bespaart.

Reken maar dat je dan andere gesprekken voert met je MT.

Politieke sensitiviteit: invloed van CX begint bij vertrouwen

CX draait niet alleen om data en inzichten, maar ook om relaties. In veel organisaties is de bestuurskamer een politieke arena: belangen, prioriteiten en percepties spelen een grote rol. Om daar effectief te opereren, moet een CX-professional meer zijn dan een expert – je moet een vertrouwde adviseur worden.

Dat vraagt om politieke sensitiviteit: weten wie beslissingsmacht heeft, hoe besluiten tot stand komen en welke taal gehoord wordt. Een goed verbeterplan kan stranden als het niet past bij de agenda van de directie. De kunst is om CX-initiatieven te positioneren als onderdeel van wat voor bestuurders belangrijk is.

Voorbeeld:

• In een corporate omgeving kun je CX koppelen aan innovatie en groei.
• Bij gemeenten of hogescholen werkt het beter om te spreken over toegankelijkheid, transparantie en maatschappelijke waarde.

De inhoud blijft hetzelfde, maar de context bepaalt de overtuigingskracht.

Van ambassadeur naar strateeg

Veel CX-teams zijn gestart vanuit passie – een paar mensen die geloofden dat het beter kon. Die bevlogenheid is de basis geweest voor verandering, maar om structureel invloed te krijgen is meer nodig: strategisch denken en sturen.

Een CX-leider moet de brug slaan tussen operatie en strategie. Dat betekent dat je:

• Data vertaalt naar beslisinformatie: niet alleen laten zien wat klanten vinden, maar wat dat betekent voor keuzes in beleid, proces of dienstverlening.
• In gesprek blijft met stakeholders: actief luisteren en telkens de relevantie van CX aantonen. Je hebt een goed voorbereid verhaal nodig om het belang van CX over te brengen.

Zelf voorbeeldgedrag vertoont: CX begint intern. Hoe je samenwerkt, communiceert en prioriteert, bepaalt de geloofwaardigheid van je boodschap. Laat je collega’s zien wat je van ze verwacht, door zelf het goede voorbeeld te geven.

Draagvlak creëren bij het management vraagt dus niet om meer energie, maar om gerichte invloed.

Storytelling als strategisch instrument

Cijfers overtuigen, maar verhalen blijven hangen. Een bestuurder leest dagelijks tientallen rapportages, maar herinnert zich dat ene klantverhaal dat het verschil maakt. Storytelling is daarom een krachtig instrument om CX op de agenda te krijgen.

Gebruik echte klantverhalen om data tot leven te brengen. Combineer een KPI met een concrete ervaring. Bijvoorbeeld:

“Onze doorlooptijd is met 30% verbeterd, en dat betekent dat burgers zoals meneer Van Dijk niet meer weken hoeven te wachten op antwoord.”

Zo verbind je ratio en emotie, precies wat CX zo uniek maakt.

Ook binnen organisaties werkt dit sterk. Deel successen met collega’s, laat medewerkers zelf vertellen wat beter werkt voor klanten. Zo ontstaat niet alleen begrip, maar ook trots en betrokkenheid.

Cultuur en leiderschap: CX is van iedereen

CX aan tafel krijgen lukt niet alleen met rapporten of businesscases. Het vraagt om cultuurverandering. Het MT moeten voelen dat klantgerichtheid niet iets is van 1 persoon of een afdeling, maar van de hele organisatie.

Dat begint bij leiderschap. Wanneer managers zelf klantverhalen delen, feedbackmomenten inbouwen of zichtbaar interesse tonen in de klantreis, ontstaat er draagvlak. CX wordt dan niet iets dat ‘moet’, maar iets dat ‘gewoon is’.

Draagvlak binnen het management betekent in de praktijk bouwen aan een organisatie waarin beslissers, managers en medewerkers dezelfde taal spreken over klantbeleving. Waar data, verhalen en strategie elkaar versterken. En waar CX een vaste plek heeft in de besluitvorming.

Drie concrete stappen naar meer invloed van CX

Tot slot drie pragmatische stappen om CX structureel aan tafel te krijgen bij het MT:

• 1. Gebruik de taal van de organisatie

Verbind CX-doelen aan strategische thema’s als groei, kwaliteit, efficiëntie of maatschappelijke waarde. Spreek in de termen van de beslissers, niet alleen in CX-termen.

• 2. Bewijs de waarde met data en verhalen

Combineer cijfers met impactvolle klantverhalen. Zo laat je zien wat CX bijdraagt aan zowel de mens als de organisatie.

• 3. Bouw interne coalities

Zoek medestanders bij het klantcontacteam, HR, Communicatie, IT en Finance. Samen vergroot je de kans dat CX niet een los project blijft, maar een geïntegreerde manier van werken wordt.

Conclusie: van bevlogenheid naar invloed van CX

CX hoort thuis aan tafel bij het MT. Niet omdat het modieus is, maar omdat klantbeleving rechtstreeks invloed heeft op succes, vertrouwen en reputatie. De weg daarheen vraagt niet om meer enthousiasme, want dat is er al genoeg. Het vraagt om vertaling naar omzet, verbinding en verankering.

Wie de taal van de top spreekt, data koppelt aan strategie en vertrouwen weet te winnen, vergroot zijn invloed. Zo groeit CX van een inspirerend idee naar een onmisbare discipline in de besluitvorming.

Wetenschappelijke en vakinhoudelijke bronnen

• Forrester Research (2023) – The ROI of CX: Proving the Value of Experience
• McKinsey & Company (2022) – Customer Experience: The New Competitive Edge
• CXPA (Customer Experience Professionals Association) – CX Framework for Strategic Buy-In
• Gartner (2024) – How to Align CX with Business Strategy